Học 8 kỹ năng để giúp bạn thành công: Đâu là những ưu tiên

1. Đề ra những ưu tiên nổi bật

Những ưu tiên là con đường để đạt được những mục tiêu. Những ưu tiên sẽ chỉ ra lộ trình để tổ chức và hướng công ty tới các mục tiêu. Khi mục tiêu đã rõ ràng, cụ thể và mọi người biết phải tập trung vào vấn đề gì, do đó, điều gì sẽ thu hút được sự chú ý, tập trung được sức mạnh và sự quyết tâm của mọi người. Những ưu tiên đúng đắn cộng với quyết tâm duy trì những yếu tố quan trọng nhất từ thực tế công việc phức tạp hàng ngày - nơi mọi thứ đều có vẻ khẩn thiết và quan trọng, những ưu tiên giúp bạn đáp ứng những nhu cầu trên - điều rất có thể sẽ gây ra căng thẳng và lúng túng. Những ưu tiên sẽ giúp bạn và những người khác trong công ty có được sự rõ ràng và sự tập trung. Nếu không có những ưu tiên, mọi người sẽ có xu hướng cố gắng làm mọi việc, lãng phí quỹ thời gian quý báu và tập trung sức lực làm những việc không cần thiết.


Những mục tiêu được đề ra trên cơ sở bạn có quyết tâm, quan điểm rõ ràng và sẵn sàng kiểm tra những chi tiết hỗn độn, sau đó tư duy và quyết định những hành động quan trọng nhất cũng như hậu quả của những hành động đó. Những ưu tiên chỉ ra những cố gắng được thể hiện và vì vậy, có khả năng gây nên những mâu thuẫn do những nguyên nhân, sự nỗ lực được chuyển từ người này sang người khác. Trong khi những ưu tiên đó cần phải thật sự rõ ràng, nổi bật và quan trọng, nhất là có tính khả thi, thì những điều đó cũng vẫn chưa đủ. Khi đề ra những ưu tiên, bạn phải liên tục nhắc lại những ưu tiên đó, cố gắng theo đuổi để chắc chắn rằng mọi người hiểu những ưu tiên bạn đề ra. Từ đó, họ sẽ cùng hành động với những ưu tiên đó để công ty có thể quản lý được và không mất đi phương hướng.

Khi Jeff Immelt xác định rằng một trong những mục tiêu đầu tiên của ông để đạt được mức tăng 8% doanh thu, ông đã phải đề ra những ưu tiên để chắc chắn rằng công ty có thể đạt được những mục tiêu đầy tham vọng đó. Rất rõ ràng rằng những nước đang phát triển, đặt biệt là Trung Quốc và Ấn Độ sẽ phát triển nhanh hơn nhiều so với những nước phát triển nên ông đã đưa ra một sự ưu tiên mà theo đó GE có thể có được 60% mức tăng doanh thu từ những thị trường các nước đang phát triển. Và do những nước đó cần những cơ sở hạ tầng như các loại động cơ, hệ thống lọc và xử lý nước, hệ thống đường sắt và hàng không - tất cả những lĩnh vực mà GE có tiềm lực tạo ra lợi nhuận, ông cũng đề ra một ưu tiên khác để cơ cấu lại việc phát triển lĩnh vực cơ sở hạ tầng đó nhằm thâm nhập tốt hơn vào những thị trường này. Việc đầu tư vào lĩnh vực khoa học công nghệ thông qua cải tiến những trung tâm nghiên cứu hiện tại và mở những trung tâm mới tại Trung Quốc và Ấn Độ đã trở thành một ưu tiên của GE cũng như việc tập hợp lại những kế hoạch và những quá trình quan trọng nhằm xác định và thống nhất một tiêu chí để phát triển những kỹ năng lãnh đạo trong tương lai.

Cuối cùng, ông bắt đầu tạo nên những thay đổi trong hệ thống xã hội bằng việc tạo ra một cơ chế hoạt động mới được gọi là Hội đồng thương mại và thay đổi quan điểm về các dự án phát triển. Ông có 80 dự án 100 triệu đôla trong kế hoạch của mình, hàng tháng ông tự đánh giá lại 10 dự án.


Khi bạn lựa chọn những ưu tiên, bạn phải chọn trong số bốn tiêu chí: Điều gì quan trọng, cấp bách, điều gì mang tính ngắn hạn và dài hạn, điều gì thực tế, ngược lại với sự viển vông, hão huyền. Nếu bạn không chọn một trong số những tiêu chí đó vì bạn muốn làm mọi việc thì kết quả sẽ rất lộn xộn. Bạn phải có sự chắc chắn về mặt tâm lý để lựa chọn sự cân bằng phù hợp giữa những tiêu chí đó và biết rằng một vài tiêu chí ấy có thể không phổ biến và sẽ tạo sự trái ngược, mâu thuẫn. Những tiêu chí đó có thể thay đổi sự cân bằng của sức mạnh của mọi người. Những nếu bạn có sự vững tin rằng quyết định của bạn là đúng đắn và có thể bạn không nhận được tình cảm từ mọi người thì lúc đó bạn có thể có được những lựa chọn đúng đắn.

Việc đặt ra những ưu tiên phù hợp sẽ tạo ra một sức mạnh, động lực lớn cho công ty và giữa các cá nhân đang làm việc với công ty như các nhà cung cấp. Ngược lại, những ưu tiên sai lầm sẽ gây nên những tổn thất lớn.

2. Đề ra những ưu tiên sai lầm

Một số người đặt ra quá nhiều mục tiêu với suy nghĩ sai lầm rằng họ sẽ làm tất cả mọi việc. Họ lo ngại điều đó bằng việc lựa chọn một số ưu tiên và cố tình không thực hiện những bước đi mà nếu tiến hành họ có thể sẽ bị đồng nghiệp, người lao động hoặc các phương tiện thông tiện thông tin đại chúng chỉ trích. Họ làm giảm quyết tâm của mọi người bằng cách tạo sự bình quân đối với tất cả mọi việc, không xác định đâu là những nhân tố quan trọng nhất để đạt được mục tiêu. Một số người khác chọn những ưu tiên không phù hợp, do không có đủ thông tin. Những người này thường tiếp nhận thông tin qua rất nhiều nguồn, do đó, những phần quan trọng của vấn đề bị che giấu, đặc biệt là những thông tin xấu. Và một điều chắc chắn rằng yếu tố cá nhân sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc lựa chọn những ưu tiên sai lầm, không phù hợp. Một vài người lãnh đạo không muốn đối mặt với những bất đồng hoặc bối rối khi tập trung vào một ưu tiên một cách cần thiết, để làm giảm đi nỗ lực của một vài người khác.


Để né tránh những bất đồng đó, có thể họ nhường quyền quyết định cho những giám đốc tài chính - những người tin tưởng vào các công cụ tài chính thay vì đánh giá năng lực của công ty để quyết định sẽ đầu tư vào đâu. Một số người không thực hiện những việc mang tính tinh thần để có sự rõ ràng, phân loại và lựa chọn những ưu tiên phù hợp từ sự hỗn loạn, phức tạp và khả năng cũng như việc giảm những yếu tố đó xuống mức đơn giản nhất. Và những người khác, với sự lo lắng sẽ mắc sai lầm đã không lựa chọn một mục tiêu nào, thay vào đó là sự trì hoãn với lý do như thiếu thông tin cần thiết.

Bạn có thể có những mục tiêu đúng đắn mặc dù bạn lựa chọn những thông tin sai lầm. Tuy nhiên, khi bạn chọn những mục tiêu sai lầm thì chắc chắn những ưu tiên của bạn sẽ sai lầm và công ty của bạn sẽ gặp khó khăn.

Như chúng ta đã thảo luận ở chương trước, khi Rick Wagoner tập trung vào mục tiêu tăng thị phần tại Mỹ, ông bắt đầu bằng những ưu tiên rất chung chung - những yếu tố có thể tạo nên những yếu kém mang tính tập thể, hạn chế trong việc quản lý tiền mặt và nhân sự với rất nhiều hình thức khác nhau. Và dĩ nhiên, kết quả là, GE tiếp tục mất đi thị phần và những vấn đề về lượng tiền mặt ngày càng trở nên trầm trọng. Với tình thế của GE trong tháng Một năm 2005, điều gì có thể là mục tiêu thực tế trong tương lai, và những ưu tiên nào cần thiết để đạt được những mục tiêu đó?

Xét công bằng, những mục tiêu đã rất rõ ràng. Điều đầu tiên và quan trọng nhất là sự tồn tại, điều đó có nghĩa việc quản lý tiền mặt và quan sát tỷ lệ tăng lượng tiền mặt đó; điều thứ hai là việc chuyển những hoạt động của công ty để làm ăn có lãi và có được dòng tiền mặt từ những hoạt động đó. Điều này giúp công ty giành lại thị phần tại một số thị trường nhưng tất cả những thị phần tại Mỹ có thể giảm sút. Điều cuối cùng là việc tạo dựng thương hiệu GE.

Nhưng đâu là những ưu tiên để đạt được những mục tiêu đó? Có thể có hàng trăm bước đi, hành động để hoàn thành những mục tiêu đó, nhưng người lãnh đạo phải quyết định bốn hoặc năm yếu tố đặc biệt quan trọng cho sự tồn tại của công ty và ngay sau đó phải có sự hành động. Những cá nhân khác nhau sẽ có những ý tưởng khác nhau về những ưu tiên mà Wagoner nên lựa chọn. Quan sát khách quan tình thế của GM, một tổng giám đốc mà tôi biết đã lắng nghe những ưu tiên ông có thể đưa ra nếu rơi vào hoàn cảnh của Wagoner.

Ông đã thực hiện ưu tiên đầu tiên để giành được những thị phần quan trọng nhất và bảo đảm công ty đang sản xuất những sản phẩm phù hợp có chất lượng cao, giá cả hợp lý. Ông đã dành một lượng vốn lớn và những cá nhân quan trọng nhất để chắc chắn rằng nỗ lực của ông sẽ thành công. Lựa chọn và sản xuất những sản phẩm đó đã làm tăng thị phần tại những thị trường lớn, thu về lợi nhuận, cải thiện tinh thần cho những người lãnh đạo, thuyết phục những khách hàng và các nhà cung cấp gắn bó với công ty, và thuyết phục những nhà đầu tư cũng như những các phương tiện thông tin đại chúng rằng GM sẽ thành công. Điều đó có thể gây tiếng vang tới mọi người. GM phải cung cấp những sản phẩm cần thiết tới người tiêu dùng. Nếu không làm được điều đó, tình thế sẽ tiếp tục xấu đi.

Sự ưu tiên thứ hai là tăng tiền mặt. GM đã nhận ra sự cần thiết phải thực hiện điều đó khi đầu năm 2006, GM giảm một nửa cổ tức và những người điều hành cũng đã tiến hành cắt giảm những chi phí phụ. Nhưng những biện pháp, hành động đó vẫn chưa đủ. GM quyết tâm duy trì hơn 70 mẫu xe thực tế? Điều đó tốn quá nhiều tiền bạc, công sức và nhân lực để duy trì sức cạnh tranh cho GM và GM đã không có đủ những yếu tố này. Công ty tuyên bố thái quá về sự gián đoạn lợi nhuận của các thương hiệu Saab và Hummer, nhưng việc loại bỏ những yếu tố đó có thể vẫn có ít nhiều tác dụng để duy trì lượng tiền cần thiết. Tiếp tục loại bỏ những dòng sản phẩm sẽ gây ra sự suy giảm toàn bộ về thị phần, một số việc như một mục tiêu rõ ràng là sự bối rối đối với những người lãnh đạo GM để có sự tính toán hợp lý.

Ưu tiên thứ ba là giảm một số chi phí phát sinh như lương hưu và các chi phí chăm sóc sức khỏe. Nếu công ty không thể giảm những chi phí đó thì công ty sẽ gặp khó khăn bất chấp những nỗ lực để cạnh tranh lâu dài với những công ty như Honda và Toyota - những công ty không phải chịu những nghĩa vụ này, cả sự trợ giúp của công đoàn cũng như sự trợ giúp về mặt chính trị cũng rất cần thiết để tạo nên những thay đổi như thế.

Ưu tiên thứ tư là ông sẽ đóng cửa bất cứ nhà máy nào được cho rằng thừa công suất càng sớm càng tốt. Doanh thu từ những sản phẩm được sản xuất từ những nhà máy đó sẽ tiếp tục suy giảm. Những nhà máy đó được đóng cửa và ra khỏi sổ sách kế toán càng sớm càng tốt. Một lần nữa, sự thay đổi lớn như vậy đòi hỏi trao đổi ‎với công đoàn và các chính trị gia để đảm bảo rằng quá trình đó sẽ diễn ra suôn sẻ.

Cuối cùng, ông kiểm tra đội ngũ điều hành cao cấp để xác định xem trong số đó ai là người có năng lực, có sức mạnh và sự tập trung sâu sắc để chỉ đạo khâu thiết kế, kỹ thuật và marketing của những sản phẩm quan trọng, quyết định tương lai của GM. Và do tương lai của GM liên quan chặt chẽ tới sự thành công hoặc thất bại tại thị trường Bắc Mỹ, nên ông đã tìm người có thể tiếp quản công việc từ Wagoner - người sẽ đảm nhận cương vị đó và cương vị CEO. Nếu theo như ông dự đoán, ông không có những cá nhân xuất sắc nên ông phải ngay lập tức bắt đầu công việc tìm kiếm những người đó. Suy cho cùng, con người là yếu tố quan trọng nhất làm tăng khả năng của người lãnh đạo.

3. Giao tiếp và làm cho mọi người chú ý tới những ưu tiên của bạn

Có thể bạn sẽ cần lựa chọn những ưu tiên không phổ biến, tuy nhiên, những ưu tiên ấy lại rất quan trọng giúp bạn đạt được mục tiêu. Những ưu tiên tác động đến mọi người với những nguyên tắc cơ bản, rất rõ ràng trong vấn đề phân bổ nguồn lực và chuyển đổi các nền tảng sức mạnh. Nếu bạn là một người lãnh đạo muốn được mọi người yêu mến, có thể bạn sẽ không có sự can đảm về mặt tinh thần để đề ra những ưu tiên phù hợp hoặc những kỹ năng để thuyết phục mọi người trong công ty rằng đó là những ưu tiên đúng đắn. Khi mọi người không tán thành những mục tiêu bạn đề ra, thì đó là thời điểm khả năng lãnh đạo phải trở thành một nghệ thuật thể hiện, bạn phải diễn đạt ý kiến của mình để có được sự đồng tình từ mọi người, những người sẽ phải thực thi ý kiến của bạn.

Chắc chắn rằng đó là tình huống mà Clive đã gặp phải, ông là người vừa nhận vị trí Tổng Biên tập của tờ Pacific - một tờ tạp chí phát hành hàng tháng với lịch sử lâu năm trong ngành. Nhưng giống như hầu hết báo in, Pacific đang nhận thấy sự cạnh tranh khốc liệt từ Internet với những blog, báo điện tử, và sự tiếp cận nhanh chóng với nguồn thông tin khổng lồ. Tổng số phát hành của Pacific giảm xuống và các nhà quảng cáo nói với lực lượng bán hàng là độc giả của tờ tạp chí này quá già, những câu chuyện lại quá dài. Một vài nhà báo trẻ xuất sắc của tạp chí này đã bị các tuần báo và các trang web như Slate lôi cuốn.

Mục tiêu của Clive là ổn định tổng số phát hành và công tác quảng cáo ở mức độ như hiện tại, cắt giảm chi phí ở mức thấp nhất để duy trì lợi nhuận. Ông giải thích với nhân viên về những mục tiêu đó trong cuộc họp bất thường vào giữa tháng, sau đó đưa ra những ưu tiên của mình để ban biên tập hiểu và phấn đấu đạt được mục tiêu. Trước hết, ông nói rằng Pacific sẽ ngừng đưa thông tin về một số chủ đề nóng mà các trang thông tin trực tuyến và các tờ nhật báo làm tốt hơn nhiều so với các tạp chí tháng. Những độc giả đặt báo dài hạn không muốn bỏ tiền mua một tạp chí mà họ nghĩ đơn giản là góp nhặt thông tin từ các tờ báo khác.



Thứ hai, do các nhà quảng cáo muốn tờ tạp chí hướng tới độc giả trẻ tuổi, nên tạp chí bắt đầu tập trung vào những chủ đề gần gũi hơn với độc giả trẻ, như vấn đề tài chính cá nhân, sức khỏe và thời trang. Để giảm chi phí, những chủ đề đó cần phải có sự cộng tác của cộng tác viên, những người sẽ được trả nhuận bút theo bài và tạp chí không phải lo những chi phí như chi phí bảo hiểm và lương hưu. Thứ ba, ông nói với mọi người rằng, hiện tại, tạp chí không cần những chuyên viên cho những chuyên mục đơn lẻ và hy vọng mọi người không chỉ viết bài cho chuyên mục của mình mà còn viết nhiều hơn một bài cho một tháng. Dĩ nhiên, những bài viết, những câu chuyện sẽ cần phải ngắn hơn các bài viết dài quen thuộc trong các chuyên mục mà nhân viên vẫn làm trước đó. Cuối cùng, ông nói rằng ông đã tuyển một người phụ trách thiết kế mới - phụ trách toàn bộ vấn đề hình thức của tạp chí.

Không có gì ngạc nhiên khi có nhiều ý kiến và sự bất bình giữa các thành viên trong ban biên tập. Nhiều người trong số họ đã làm việc rất vất vả trong các báo và tạp chí để được tín nhiệm - lý do họ được tuyển dụng làm việc tại tạp chí này. Họ rất tâm huyết với những bài viết, những câu chuyện hàng tháng vì những bài viết đó giúp họ có thời gian tìm hiểu kỹ những chủ đề họ đang viết. Ý tưởng về việc cung cấp hai bài viết trong một tháng về những vấn đề họ không hoặc ít hiểu biết, và họ phải tìm kiếm thêm nhiều thông tin trên các trang thông tin trực tuyến hoặc qua điện thoại thì chất lượng của những bài báo đó sẽ khó có thể tốt bằng các bài báo do những nhà báo vốn quen thuộc với những chủ đề, chuyên mục đó viết ra. Nhiều người nghĩ rằng biên tập viên mới đang biến tờ tạp chí thân thuộc của họ thành một ấn phẩm khác dạng như “những thông tin bạn có thể sử dụng”, đó là ấn phẩm thiếu những bài viết có tính điều tra sâu, những xu hướng và những sự kiện quan trọng. Một vài nhà báo có kinh nghiệm bắt đầu nghĩ tới vấn đề nghỉ việc. Nhưng khi họ quan sát những tạp chí khác, họ thấy rằng họ không đơn độc. Những thay đổi tương tự cũng diễn ra ở mọi nơi. Và không có một địa điểm nào khác trở thành điểm đến tiếp theo của họ.

Tất nhiên là Clive đã thấy một vài sự bất bình. Ông ăn trưa tại nhà ăn của cơ quan thường xuyên hơn, ngồi tại một bàn lớn để chắc chắn rằng những nhân viên khác thấy thoải mái khi nói chuyện với ông. Kể từ khi ông biết được suy nghĩ của mọi người, ông luôn sẵn sàng khi họ bắt đầu tranh luận về việc tạp chí không nên bị xáo trộn, thay đổi. Ông nói với mọi người: “Về những xu hướng mà tôi đã thấy được khi đảm nhận công việc này, chúng ta sẽ không thể có được một tờ tạp chí có thể phát triển độc lập quá bốn năm kể từ bây giờ. Do tất cả chúng ta đều muốn làm mọi việc theo cách thức cũ thì trên thực tế, cách thức đó không còn hiệu quả. Thế giới đang thay đổi quá nhanh chóng, nếu chúng ta muốn trở thành một phần của thế giới đó, chúng ta cũng phải thay đổi, đổi mới thật nhanh”.

Clive gặp khó khăn trong việc thuyết phục mọi người và ông cố gắng tự giải thích về những ưu tiên đến tất cả  nhân viên bằng các yếu tố như quy trình phát hành, giá cả và tổng thu nhập. Những yếu tố đó không có tác dụng với tất cả mọi người, nhưng ông cũng không mất toàn bộ nhân viên của mình. Vài tháng sau, một số nhân viên nghỉ việc, nhưng đa số vẫn ở lại làm việc với Pacific. Họ bỏ lỡ một số cơ hội, nhưng qua đó, họ cũng nhận ra rằng, thật buồn cười nếu họ tham gia vào những vấn đề mà họ không biết chút nào. Sẽ chẳng có gì xấu nếu có hai bài báo trong mỗi ấn bản thay vì chỉ có một. Việc sử dụng cộng tác viên nhiều hơn  tạo ra nhu cầu có thêm biên tập viên và một số nhà báo đã cố gắng để trở thành biên tập viên. Khi tổng số phát hành của tạp chí tăng nhẹ vào cuối năm, nhiều người trong số họ hiểu rằng Clive đã đúng.

4. Con người và những ưu tiên

Đó là những người phải cụ thể hoá những ưu tiên. Do đó, bất cứ khi nào bạn đặt ra những ưu tiên mới, bạn phải hỏi chúng ta có những cá nhân xuất sắc để thực thi những ưu tiên đó không? Tầm quan trọng của việc có được những cá nhân xuất sắc là một bằng chứng nếu bạn đối chiếu tình thế của GM khi hãng này bị suy giảm thị phần và thua lỗ tài chính lớn với đối thủ Chrysler - chi nhánh tại Mỹ của Daimler Benz. Cách đây nhiều năm, Daimler quyết định mình không thể tồn tại với tư cách là một trong những hãng dẫn đầu trong ngành công nghiệp ô tô ở Đức, và kết quả là mua Chrysler để giành vị thế tại cả thị trường ô tô lớn nhất trên thế giới cũng như tại các phân đoạn thị trường khác. Nhưng vụ sát nhập ban đầu dường như một tai họa.

Dù được bán cho các nhà đầu tư như một “vụ sát nhập bình đẳng”, nhưng rõ ràng rằng Daimler đang biến Chrysler thành một chi nhánh. Sự bất đồng giữa những người quản lý tại Chrysler rất rõ ràng. Tồi tệ hơn, những sản phẩm của Chrysler đã không thể hiện được ưu thế trên thị trường và những vị lãnh đạo người Mỹ, những người lãnh đạo Chrysler có vẻ như không có khả năng tạo ra những loại sản phẩm đổi mới mà người tiêu dùng Mỹ mong muốn. Dưới sức ép ngày càng gia tăng từ các cổ đông, CEO của Daimler, Jurgen Schremp đã cử một trong những bậc thầy về sản phẩm của Daimler, Dieter Zetsche trở lại Chrysler, sử dụng phương thức mà ông đã sử dụng hiệu quả tại chi nhánh Mercedes Benz của Daimler.



Ưu tiên thứ nhất của Zetsche là phát triển những sản phẩm phù hợp, tung ra những chiếc ô tô và xe tải phù hợp với người tiêu dùng và cạnh tranh với những mẫu xe của Toyota, Honda và Nissan. Ưu tiên thứ hai là ổn định đội ngũ quản lý vốn trước đó đã mất đi nhiệt huyết trong công việc và nảy sinh bất đồng gây thiệt hại lớn sau vụ sát nhập. Zetsche ổn định tình trạng lộn xộn đó bằng việc lựa chọn kỹ lưỡng và khoa học những cá nhân xuất sắc cho những công việc phù hợp. Cuối cùng, ông tạo dựng những mối quan hệ công việc thân thiết với các nhà cung cấp để có lợi thế về mặt chi phí và năng suất thường xuyên và liên tục - điều trái ngược hoàn toàn với những nhu cầu bất ngờ và khó dự đoán mà các hãng sản xuất ô tô khác tạo ra cho các nhà cung cấp. Những sản phẩm mới của Chrysler nhận được những ý kiến tích cực từ giới báo chí và người tiêu dùng, một tín hiệu cho thấy Zetsche đang thành công với phương pháp của mình nhằm đưa công ty đi đúng hướng để tồn tại, phát triển. Vài năm sau đó, Chrysler trên thực tế đã đạt được một số thành công về mặt thị phần và đã thu được lợi nhuận. Tiếp đó, Chrysler đã phải đấu tranh vì sự tồn tại của công ty. Mặc dù họ đã thành công trước đó thì có một điều không rõ ràng là Zetsche và nhóm của ông có thể giải quyết được những vấn đề hiện tại hay không.

Để có được những cá nhân xuất sắc, cần phải tìm kiếm, phát triển những người có tiềm năng trở thành những người lãnh đạo thành công, đây là ưu tiên quan trọng nhất của Jeff Immelt tại GE. Trong năm 2002 và 2003, GE cần có một chiến lược mới và đề ra những ưu tiên để đạt được tăng trưởng doanh thu từ 5 đến 8%. Immelt bắt đầu thay đổi tiêu chí về những việc cần làm để trở thành người lãnh đạo thành công tại GE. Immelt xem xét kỹ lưỡng và đánh giá 600 người - thành phần tạo nên một nhóm điều hành, quản lý để xác định ai sẽ phụ trách việc đạt được những mục tiêu. Qua cơ cấu hoạt động của GE, Immelt và giám đốc nhân sự đánh giá khả năng của từng người trong số 600 người và họ đáp ứng những tiêu chí để trở thành những người lãnh đạo phát triển như thế nào, sau đó quyết định vị trí của họ, và một ưu tiên lớn là phát triển đội ngũ lãnh đạo tại Trung Quốc và những thị trường đang phát triển khác, giao ngân sách và các nguồn lực khác để đảm bảo đội ngũ đó sẽ được phát triển.

5. Tạo ra sự đồng thuận

Maria Luisa Ferré Rangel là CEO của tập đoàn Ferré Rangel, một công ty phát hành gia đình tại San Juan, Puerto Rico, công ty sở hữu hai tờ báo: El Nueva Dia - tờ báo lớn nhất tại Puerto Rico và Primera Hora hướng tới tầng lớp thanh niên. Cô biết rằng Internet đang đe doạ tương lai của những tờ báo và cô đã đề ra hai mục tiêu chính: Đa dạng hoá những tờ báo thành những sản phẩm đa phương tiện và tìm ra cách thức thu lợi ngoài Puerto Rico. Cô suy nghĩ kỹ lưỡng về hai mục tiêu này, sau đó tập hợp phó chủ tịch công ty, những người quản lí và biên tập viên để xác định, thảo luận những ưu tiên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó. Mọi người được phát báo cáo tài chính của công ty trong những năm trước đó, để nắm được tình hình tài chính của công ty, một yếu tố quan trọng để tạo ra sự rõ ràng trong quá trình đề ra ưu tiên.

 Cô cho biết: ‘’Tôi giải thích chiến lược định vị và đặt chiến lược đó trong bối cảnh những gì đang xảy ra ở thế giới bên ngoài do Internet, sau đó hỏi họ: ‘Đâu là những việc chúng ta cần phải làm để đạt được những mục tiêu này’. Tôi nói với họ rằng cần phải sáng tạo, cởi mở trong suy nghĩ và tập trung vào những cơ hội tăng trưởng mà chúng tôi có thể tìm thấy và chỉ ra đâu là những trở ngại ngăn cản chúng tôi đạt mục tiêu. Quá trình đó rất thú vị, khi mọi người thảo luận thì trong phòng tràn đầy năng lượng”.

 Nhóm đã được chia thành các nhóm nhỏ hơn để thảo luận về các ý kiến. Khi được tập hợp lại, mỗi nhóm thuyết trình về những ý kiến trước tất cả mọi người. Ngạc nhiên là, những nhóm khác nhau lại có một vài ý kiến giống nhau như việc tạo động lực cho những chuyên gia báo chí tạo ra một tờ báo tại một thành phố của Mỹ, nơi có người dân Puerto Rico sinh sống. Tuy nhiên, tại cùng thời điểm đó, một số ý kiến quyết liệt giữa mọi người về mối quan hệ với các cơ quan báo chí khác tại khu vực Mỹ Latin để mua những tờ báo hiện tại hoặc một tập hợp những tờ báo khác tại Mỹ. Thậm chí có một nhóm còn đưa ra gợi ý rằng công ty nên có thêm một hoạt động khác hoàn toàn với các hoạt động bấy lâu nay để tồn tại trong môi trường đang thay đổi của ngành báo chí.


Mọi người nói rằng có nhiều hơn mười ưu tiên khả thi. Sau đó, cuộc thảo luận tập trung vào những ưu tiên quan trọng nhất và những trở ngại ngăn họ thực hiện những ưu tiên đó. Nhóm cũng tập trung vào các chi tiết nhỏ của mỗi ‎ý kiến.

Ferré Rangel nói: “Chúng tôi bắt đầu chọn lọc những ý kiến, tìm kiếm trong đó ba hoặc bốn ý kiến quan trọng nhất. Chúng tôi tôn trọng ý kiến của những người khác, nhưng cũng biết là cần chọn ra trong đó ba hoặc bốn ý kiến. Bạn không thể làm mọi việc trong cùng một thời điểm”.

Cuối buổi thảo luận, một số ưu tiên quan trọng trở nên rõ ràng. Ngoài hai tờ báo, công ty còn sở hữu một công ty nhỏ, có tên Virtual. Công ty này điều hành trang web của hai tờ báo. Ưu tiên thứ nhất nhằm hai mục đích: Chuyển những phòng tin tức từ cơ chế hoạt động cũ chỉ tập trung vào việc sản xuất một tờ báo cho ngày hôm sau sang những phòng tin tức đa phương tiện đồng thời phát triển riêng biệt nhưng song song với việc tạo sự độc lập cho việc điều hành trang web.

Tái cơ cấu các phòng tin tức không phải là việc làm đơn giản. Điều này đòi hỏi thiết kế lại ở quy mô rộng để chứa nhiều công nghệ tinh vi hơn, bao gồm các thiết bị để sản xuất audio and video. Cùng thời điểm đó, Internet đã có nhu cầu tăng nguồn nhân lực để có được những nội dung tách biệt với những nội dung mà các báo đang đưa ra. Nội dung đó cần phải hướng chủ yếu vào các thiết bị di động như điện thoại di động và PDA.

Ưu tiên thứ hai là thay đổi phương thức hoạt động của công ty. Trước khi tiến hành những thay đổi đó thì ban quản lý của công ty đã mang tính hệ thống và có xu hướng tách thành những bộ phận riêng rẽ. Các tờ báo cũng có xu hướng tập trung vào mục tiêu trước mắt và không dành nhiều thời gian suy nghĩ thận trọng về các vấn đề tương lai. Ferré Rangel nói: “Chúng tôi đã nhận ra rằng nếu muốn hoàn thành hai mục tiêu thì cần phải tự đổi mới để tạo ra một không gian mới - nơi chúng ta có thể bắt đầu hướng tới tương lai. Chúng tôi đã có được thành tích rất tốt trong việc đưa ra những ý tưởng mới và sáng tạo, nhưng cũng đã nhận thấy cần phải đẩy mạnh để trở thành một tập đoàn”.

Những thay đổi vẫn ở giai đoạn ban đầu, nhưng Ferré Rangel đã chỉ ra một số bài học quan trọng từ quá trình này. Vấn đề quan trọng nhất là cần có thời gian và sự nỗ lực để có được sự đồng thuận của mọi người, tạo cơ sở cho những ưu tiên. Cô ấy cho rằng: “Một phần rất quan trọng của quá trình này là mọi việc cần phải rõ ràng và tách biệt. Chúng tôi thấy bạn phải thực hành mọi việc nhiều lần. Bạn phải tạo ra những kênh trao đổi ổn định, chắc chắn để duy trì những ưu tiên của bạn trước những thay đổi. Thứ nhất, mọi người hiểu vấn đề một cách khác biệt dựa trên lối tư duy riêng. Bạn phải kiên trì và quyết tâm cho đến khi tất cả mọi người hiểu chính xác những việc họ cần phải làm”.

Do phương thức hoạt động của công ty thay đổi từ một hệ thống thống nhất sang mô hình phối hợp nên những người quản lý cấp cao phải vượt qua một quá trình đầy thử thách từ mọi người ở các cấp bậc khác nhau cũng như việc định hướng lại đối với họ để nghĩ tới những vấn đề không thuộc nội dung của tờ báo phát hành ngày hôm sau đó. “Trước hết, bạn phải tác động tới tư duy của họ, thuyết phục họ rằng bạn đang lắng nghe họ. Trước kia một số người có thể thường xuyên nói ‘điều đó khiến tôi lo lắng’ và người lãnh đạo nói ‘chúng ta sẽ giải quyết vấn đề đó sau’. Còn bây giờ, chúng ta phải biết dừng lại và nói, thay vì lo lắng và dẫn đến sai lầm.

Thu hẹp những ưu tiên là một phần quan trọng để vượt qua thử thách và nhắc mọi người về những vấn đề trong tương lai. Ferré Rangel nói: “Chúng tôi phải thay đổi cách nghĩ của cả công ty nhưng không được thay đổi việc tạo ra sự thoải mái. Đó là lý do những ưu tiên rõ ràng, cụ thể với một khoảng thời gian hợp lý lại rất quan trọng, hữu ích. Điều đó góp phần xây dựng niềm tin”.

Trong quá trình diễn ra sự thay đổi đó, Ferré Rangel nhận ra rằng nhiệm vụ quan trọng nhất của cô là tìm kiếm những người phù hợp để làm việc. Cô cho biết: “Chúng tôi cần một lối tư duy khác. Nếu mọi người có cùng một lối tư duy thì sẽ không có những ý tưởng mới, những câu hỏi và cách giải quyết mới cho các vấn đề”.

Cô biết rằng vấn đề trước tiên và quan trọng nhất là cô yêu cầu mọi người vừa phải có lối tư duy độc lập vừa phải có tinh thần làm việc nhóm. Cô tìm hiểu những ngành như viễn thông và tài chính, nơi cô thấy có người tuy không biết về công việc mới, nhưng họ biết cách đổi mới tư duy và giải quyết các vấn đề liên quan đến việc định hướng, các mục tiêu và những ưu tiên.

Cô cũng rất quan tâm đến nhân viên trẻ: “Có thể họ không có kinh nghiệm làm việc, nhưng cách họ xác định lối tư duy rất khác. Một người ở tuổi 22 không giống với một người ở tuổi 35. Các ứng viên đều phải trải qua những vòng phỏng vấn căng thẳng, bao gồm cả việc thăm dò, kiểm tra kỹ lưỡng các khả năng và sự sẵn sàng làm việc trong môi trường nhóm. Trong khi đó vẫn chỉ là bước đầu của quá trình thì phương pháp lựa chọn lại tỏ ra hiệu quả”.

Ferré Rangel cho biết: “Quá trình này mới chỉ bắt đầu. Một số người sẽ có thể đảm nhận được công việc và một số người khác không thể. Đối với những người có khả năng, thì đây là một kinh nghiệm quan trọng trong sự nghiệp của họ”.

6. Đó không phải là ưu tiên nếu không được phân bổ nguồn lực

Mọi người đều có thể đặt ra một ưu tiên. Nhưng đó là ưu tiên nếu được phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu và mục tiêu thật sự thống nhất. Những nguồn lực như vốn và nhân lực là một dấu hiệu quan trọng về việc công ty đang dẫn đầu cả trong ngắn hạn và dài hạn. Người lãnh đạo không có biện pháp giải quyết trước sự suy giảm của các nguồn lực sẽ không thật sự lãnh đạo được công ty.

 Bất cứ khi nào bạn thay đổi những ưu tiên thì bạn phải phân chia trách nhiệm và nguồn lực cho những thành viên mới. Điều này luôn đòi hỏi sự thay đổi hoặc phân bổ lại những nguồn lực và nó cũng ám chỉ rằng nguồn nhân lực, sức mạnh của một số người có thể được thay đổi. Trên thực tế, mọi người nêu ra những ưu tiên nhưng lại gặp khó khăn về mặt tâm lý để có được các nguồn lực, sự nỗ lực từ một số người và chuyển sang những người khác. Họ không thích và thường né tránh mâu thuẫn, bất đồng. Họ thường trở thành nạn nhân của hội chứng “vào sau, ra trước” mà chúng ta đã chỉ ra trong chương nói về vấn đề xây dựng nhóm những người lãnh đạo. Bạn cần phải có một quy trình để đảm bảo sẽ có những thay đổi cần thiết. Nhưng chừng đó cũng chưa đủ để thể hiện, ngay cả việc tuyên bố về những ưu tiên. Đồng thời bạn cũng phải đảm bảo rằng trong quá trình xây dựng ngân sách, bạn sẽ có những thay đổi thực tế, sau đó bạn phải quan sát bằng những biện pháp thông thường rằng, sự thay đổi vẫn tiếp tục diễn ra và những ưu tiên vẫn đang được tiến hành.


Có thể sẽ là điều vô cùng khó khăn để thay đổi vấn đề nhân sự từ việc kiểm soát một công ty, một đơn vị sang một công ty, một đơn vị khác. Việc đảm bảo rằng sự thay đổi đã được thể hiện là những điều Eric Creviston làm với vai trò phó giám đốc điều hành của một công ty sản xuất các sản phẩm với công nghệ không dây của RFMO. Gần đây, Creviston đã phải đối mặt với nhu cầu phát triển một nhà máy mới bên cạnh nhà máy hiện tại. Tuy nhiên, hướng đi mới này không được làm mất đi chức năng, vai trò của việc phát triển sản phẩm hiện tại, tất cả quá trình đó diễn ra với tốc độ nhanh chóng và sự cạnh tranh gay gắt. Một điều đơn giản là ngân quỹ không đủ để tuyển thêm một số kỹ sư mới nên có một quyết định đã được đưa ra để chia số các kỹ sư giỏi hiện có cho các dòng sản xuất cũ và cho dự án mới. Đó là một ý kiến quan trọng và mọi người trong nhóm đã hiểu tầm quan trọng chiến lược của ý kiến ấy, nhưng người lãnh đạo phụ trách nhà máy chính của công ty đã gặp khó khăn trước vấn đề này.

Hàng ngày, ông nhận các cuộc điện thoại từ khách hàng - những người nói rằng họ cần nhiều hơn những sản phẩm của công ty hoặc phiên bản khác của các sản phẩm đó, và sức ép để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng đã chiếm phần lớn thời gian của những kĩ sư của ông - một nhân tố vô cùng quan trọng trong ngành công nghệ hiện đại. Những kĩ sư được yêu cầu dành nhiều thời gian hơn, làm việc với chi nhánh lớn do các công nghệ ngày càng đổi mới, nhưng mọi việc lại không diễn ra như mong đợi.

Tại một vài công ty, những vấn đề như thế sẽ không được phát hiện và giải quyết, nhưng Creviston đã tổ chức một cuộc họp ngắn vào một buổi sáng thứ hai để tất cả các nhân viên thảo luận, tìm ra nguyên nhân của những vấn đề, có những quyết định kịp thời và điều chuyển những cá nhân, những nguồn lực khác phù hợp với những công việc diễn ra trong công ty trong tuần đó, đảm bảo đang thực thi những ưu tiên. Creviston nói: “Với việc giúp mọi người hiểu những khó khăn, những vấn đề, những mục tiêu cũng như sự ưu tiên của các cá nhân khác, chúng ta có thể có được sự phối hợp nhịp nhàng hơn cho sự thống nhất, đồng thuận”.

7. Mô hình phân bổ nguồn lực

Việc sử dụng những ưu tiên phù hợp để định hướng cho sự phân bổ nguồn lực vô cùng quan trọng với bất cứ công ty nào trong một thị trường đầy những thay đổi hoặc trước những đối thủ lớn. Nhưng sự phân bổ nguồn lực hài hoà, hợp lý là rất quan trọng với tất cả các công ty với các dòng sản xuất đa dạng ngay cả khi công ty đó đang hoạt động tốt. Thomson Corporation là một công ty có bốn chi nhánh chính và hơn 60 phân đoạn kinh doanh nhằm đưa công ty vươn lên đạt năng suất cao hơn bằng việc thu hút các nguồn lực từ các công ty khác để hỗ trợ những ưu tiên và củng cố sự tập trung vào tăng trưởng và lợi nhuận từ các phân đoạn kinh doanh đó. Đó là một quá trình đầy thử thách nhưng đã được triển khai dễ dàng bằng phương pháp phân tích độc đáo tinh tế của Thomson.

Sự triển khai mô hình đó bắt đầu từ sự tập hợp những số liệu tài chính trước kia từ mỗi phân đoạn kinh doanh để thấy được chi phí vốn, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận thuần của dòng tiền tự do. Tăng trưởng doanh thu thực tế được sử dụng như dấu hiệu tăng trưởng trong khi lợi nhuận thuần của dòng tiền tự do được xem như dấu hiệu lợi nhuận. Nghiên cứu của Thomson chỉ ra rằng lợi nhuận thuần của dòng tiền tự do cho thấy: khả năng lợi nhuận và cường độ vốn của công ty và đại diện cho sự cải thiện về thu nhập trên vốn đầu tư. Sau đó, mỗi phân đoạn được đặt vào một bảng gồm bốn ô với tăng trưởng doanh thu hệ thống như trục tung và lợi nhuận thuần của dòng tiền tự do như trục hoành.

Những phân đoạn kinh doanh có doanh thu cao, lợi nhuận thuần của dòng tiền tự do cao nằm trong số những phân đoạn đáng mong đợi nhất trong khi đó các phân đoạn có doanh thu thấp, lợi nhuận thuần của dòng tiền tự do thấp là những phân đoạn không đáng mong đợi. Nhưng việc phân tích không dừng lại ở đó. Trong mỗi góc phần tư của bảng trên đây, Thomson thể hiện việc sử dụng vốn (capital spending) tại mỗi phân đoạn trong năm trước đó và trong suốt quá trình tồn tại. Việc sử dụng vốn được chia thành ba hạng: Sự bền vững, tăng trưởng, hiệu quả; và đạt được ở mức độ dự án cá nhân. Cuối cùng, quá trình đó sẽ đánh giá số tiền vốn đang được sử dụng cho mỗi phân đoạn so với hiệu quả tương đối của nó trong số tất cả các phân đoạn kinh doanh của Thomson.

Bài tập này được tiến hành hàng năm. Mỗi quý, Thomson thường xem lại quy trình này để đánh giá hiệu quả của các phân đoạn thị trường so với kế hoạch hàng năm.
Phân tích triển vọng cũng được thực hiện theo cách thức trên nhưng các phân đoạn kinh doanh được đặt trong một tổng thể bao gồm sự hấp dẫn của thị trường (tỉ lệ tăng trưởng thị trường trung bình) như trục tung, sự hấp dẫn về mặt tài chính được xác định như sự kết hợp của tăng trưởng doanh thu hệ thống và lợi nhuận thuần của dòng tiền tự do như trục hoành.

Những phân đoạn thị trường thể hiện tăng trưởng thị trường cao và sức hấp dẫn về mặt tài chính hoạt động tại những thị trường hấp dẫn, có được tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận thuần của dòng tiền tự do trên mức trung bình. Ngược lại, những phân đoạn kinh doanh có tăng trưởng thị trường và sự hấp dẫn về tài chính thấp hoạt động tại những thị trường khắt khe hơn và có tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận thuần của dòng tiền tự do dưới mức trung bình. Khi bài tập này được thực hiện thường xuyên, nó sẽ trở thành bằng chứng chỉ ra nơi cần phân bổ nguồn lực và nơi cần thu hồi nguồn lực.

Phương pháp này là một phương pháp hệ thống để đảm bảo những nguồn lực đang được phân bổ tối đa hoá tăng trưởng và lợi nhuận. Hơn nữa, Thomson đánh giá các phân đoạn kinh doanh để xem chúng có tiếp tục phù hợp với chiến lược của công ty hay không, hoặc nên được loại bỏ.

Những ưu tiên ngắn hạn và quá trình phân bổ nguồn lực

Một trong những quy trình tốt nhất để đề ra những ưu tiên cũng như những phân bổ mà tôi biết đã diễn ra tại chi nhánh DLP của Texas Instruments. Quy trình đó diễn ra qua quá trình xây dựng ngân sách, trong đó chi nhánh đã lựa chọn khoảng thời gian năm đến tám tuần, sử dụng thời gian liên tục để hợp lý hoá quá trình đó với hiệu quả cao, cuối cùng quá trình đó diễn ra trong tổng cộng ba ngày. Đây là một quy trình ổn định và hiệu quả nhằm phân bổ lại những nguồn lực trên nền tảng những ưu tiên cơ bản.

Hầu hết các công ty tiến hành dự thảo ngân sách hàng năm từ cao xuống thấp. Quá trình đó bắt đầu khi các chi nhánh và các đơn vị nhỏ được giao mục tiêu tăng trưởng thông thường của doanh thu, lợi nhuận thuần, tiền mặt và việc sử dụng vốn ở mức thấp nhất. Sau đó, mỗi đơn vị nhỏ xem xét kỹ lưỡng tình hình ngân sách để xác định sẽ làm thế nào đạt được các mục tiêu. Sự phân tích của họ được gửi lại ban điều hành để điều chỉnh và sau đó, tiếp tục được xem xét. Sự lặp lại sau đó được trao đổi giữa các chi nhánh. Quá trình đó có thể diễn ra ít nhất trong sáu tuần và nhiều nhất trong hai mươi tuần và có sự đầu tư lớn về thời gian và công sức của nhiều người được trả lương cao.

DLP hoạt động trong ngành công nghiệp có tốc độ phát triển rất nhanh.

Chi nhánh của công ty sản xuất những sản phẩm dựa trên giải pháp bán dẫn được cấy vào một số vô tuyến, màn hình và các màn hình kỹ thuật số, nhận các tín hiệu điện tử và chuyển những tín hiệu đó thành những hình ảnh trên màn hình. Chi nhánh đó có ba đơn vị nhỏ và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ một số công ty Nhật Bản và Hàn Quốc. Công nghệ phát triển với tốc độ chóng mặt và sự thành công phụ thuộc vào những chuyên gia được trả lương cao trong các lĩnh vực khoa học công nghệ. Việc phát triển, sản xuất những sản phẩm mới được thể hiện trên một nền tảng dự án. Trong quá khứ, quá trình xây dựng ngân sách của công ty phản ánh một quy trình truyền thống với những sự thay đổi như đã miêu tả trước đó.


Năm 2000, Enter John Scoter đảm nhận chức giám đốc chi nhánh của công ty. Để duy trì tính cạnh tranh, ông đã phải xem xét lại kỹ lưỡng quy trình phân bổ nguồn lực và sự kết hợp của những người tham gia thực thi, cụ thể hoá những ưu tiên năm đó. Ông đã xác định cách thức thực hiện công việc đó với sức ép để chuyển ngân sách của sáu tuần và sự phân bổ nguồn lực rút ngắn lại chỉ còn ba ngày. Mục đích không chỉ nhằm vào việc ấn định khung thời gian thực hiện mà còn là việc sử dụng quy trình đó như một phương tiện để tập hợp bảy mươi người lãnh đạo đang làm việc như một nhóm, không ngừng chú ý tới các vấn đề chung, đưa ra các ý kiến trái ngược nhau và tiếp thu những nguyên nhân để đạt được sự cân bằng. Vấn đề quan trọng nhất là sự quyết tâm, kiên trì. Mọi người có sự đồng thuận về cả yếu tố chủ quan lẫn yếu tố khách quan, hiểu và tham gia và quá trình phân bổ nguồn lực và sự quyết tâm để đạt được các mục tiêu. Quá trình này sẽ mở rộng hiểu biết của những người tham gia và là một sự tác động lớn cho sự hợp tác giữa những cá nhân.

Quá trình được bắt đầu với lời tuyên bố của Van Scoter và ba phó giám đốc kinh doanh về các chi tiết trong những mục tiêu của chi nhánh và những ưu tiên trong các năm tiếp đó. Điều này được tiếp tục bởi những cuộc thảo luận quyết liệt giữa mọi người về nguyên nhân những mục tiêu và những ưu tiên này được lựa chọn. Kiểu thảo luận này về mặt tinh thần sẽ làm mất đi yếu tố cá nhân. Đó là một quy trình đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự kiên trì, phải giải đáp các câu hỏi từ những người tham gia - phần lớn họ là các chuyên gia kỹ thuật.

Sau đó, tất cả những người tham gia thảo luận, tóm tắt và tổng hợp vấn đề từ những yếu tố khác nhau trong việc dự đoán kết quả kinh doanh. Tất cả mọi người trong số họ đều thống nhất đề ra một nền tảng cho những ưu tiên và phân bổ nguồn lực cho mỗi đơn vị sản xuất của chi nhánh.

Những người tham gia làm việc với một hệ thống thông thường của những công thức, những cơ sở dữ liệu thể hiện sự dự báo tổng hợp và những nhân tố như: doanh thu, giá vốn hàng hóa, R&D và marketing. Sau đó, họ tiếp tục tìm hiểu qua một số lần thảo luận cho đến khi những người lãnh đạo thấy được sự hài hoà giữa những mục tiêu và những ưu tiên đã được chi nhánh lựa chọn cũng như sự phân bổ nguồn lực của mỗi đơn vị. Mỗi lần như thế kéo dài một vài giờ và việc thực hiện cần phải mạnh mẽ, dứt khoát.

Kết quả của quá trình này là một dự đoán rõ ràng với sự quyết tâm và mọi người hiểu những quyết định đã được đề ra với những lý do, giả định, cơ sở dẫn đến quyết định đó. Biết được lý do này giúp họ có được sự điều chỉnh và những thay đổi của các điều kiện khách quan. Trong quá trình đó, họ nhận ra những vấn đề mà bình thường họ không bao giờ thấy được như việc xây dựng ngân sách phải được thực hiện theo một cách riêng, trong thời gian tương đối dài. Trong những cuộc thảo luận của họ về những ưu tiên và các dự án, họ thấy rằng một số những ưu tiên đã không còn được ưu tiên đúng mức.


Van Scoter không phải nói với họ tại sao mọi chuyện lại diễn ra như thế, họ có thể tự thấy điều đó ở những tình huống thực tế trần trụi, khó khăn. Họ cũng thấy rằng một cá nhân có thể đang làm một số việc có thể rất hữu ích đối với người khác và họ kết hợp các nguồn lực để thực hiện với một số ít các nguồn lực hơn là những việc họ nỗ lực phải làm. Ví dụ, một nhóm sản phẩm phát hiện ra rằng nhóm đang thực hiện một loạt các phép tính đối với các sản phẩm mới - những sản phẩm có thể phục vụ như một cơ sở của sản phẩm của một nhóm khác, quá trình đó đã bảo vệ nhóm thứ hai với một nỗ lực lớn và tiết kiệm thời gian. Các bộ phận chức năng khác nhau như bộ phận kỹ thuật và kinh doanh sẽ học các bộ phận khác về cách nhìn nhận vấn đề, phương pháp làm việc của công ty như thế nào.

Ngân sách được đề ra trong ba ngày và sau đó, được đánh giá vào mỗi quý trong một cuộc họp khoảng hai ngày, ở đó những đánh giá và các quyết định sẽ được đề ra. Ngân sách trở thành một công cụ sống để đánh giá, quyết định những ưu tiên và phân bổ nguồn lực do những thay đổi của môi trường khách quan.

Quá trình này yêu cầu người lãnh đạo được định hướng để đảm bảo sự minh bạch của những thông tin qua các cá nhân và có sự chín chắn để một mặt thuyết phục mọi người và mặt khác đảm bảo tính quyết đoán.

8. Óc phán đoán và thế mạnh của một người lãnh đạo

Thử thách khó khăn nhất về mặt tâm lý là đề ra và hành động đối với những ưu tiên phải tiến hành với sự phân bổ nguồn nhân lực. Trong cuộc họp của nhóm hoặc qua việc xây dựng ngân sách thông thường và các quá trình thông qua nguồn vốn, bạn phải chứng minh quyết định và sự khuyến khích trong việc đưa ra các quyết định phân bổ nguồn lực, điều phản ánh những ưu tiên trong công việc của bạn và qua đó khẳng định những vấn đề đang được thực thi là gì. Bạn phải có sự phân tích để phân biệt những thực tế và đánh giá những cơ hội cũng như những rủi ro, nhưng bạn cũng cần phải huy động các thế mạnh và những quyết định của bạn như John đã làm với tư cách CEO của công ty này.

Art - một trong những giám đốc chi nhánh đã nói với John trong suốt quá trình tăng, giảm ngân sách: “John! Ông biết rằng tôi luôn ủng hộ ông nhưng tôi nghĩ trong vấn đề này ông đã mắc một sai lầm lớn, chi nhánh của tôi đóng góp 65% lợi nhuận của công ty và các nhãn hiệu của chúng tôi cần phải được hỗ trợ về mặt quảng cáo. Nếu ông nghĩ rằng bây giờ chúng ta đang phải phấn đấu để có được thị phần chỉ qua việc quan sát những việc đã diễn ra khi đó những người tiêu dùng sẽ quên chúng ta là ai và chúng ta sẽ không thể thành công”.

John chăm chú lắng nghe tất cả những điều Art nói. Sau đó Art đã có thêm nhiều kinh nghiệm và họ có thêm nhà lãnh đạo mạnh mẽ nhất. Và sự thật là chi nhánh của Art đã tạo ra  phần lớn doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Nhưng vấn đề là chi nhánh đã không mang lại điều mà công ty cần nhất: Tăng trưởng lợi nhuận. Tất cả các chi nhánh đã bị ảnh hưởng bởi những thị trường yếu do giá giảm đột ngộtvà sự dao động bất thường của tiền tệ, những công ty của Art đã phải đối mặt với sự cạnh tranh rất quyết liệt khiến giá cả suy giảm và dường như doanh thu và lợi nhuận có thể giảm sút trong tương lai.

Mặt khác, công ty của Cara thu được lợi nhuận lớn và đang rất phát triển. John đã nghiên cứu kế hoạch của công ty của Cara và tin rằng cô ấy đã có sự định hướng tốt để công ty phát triển nhanh hơn thị trường, nhưng cô cũng cần nhiều những nguồn lực để duy trì tỷ lệ tăng trưởng hiện tại.

Tiếp đó là Peter. Ông đã được gặp John hai lần để nhấn mạnh với John tầm quan trọng của việc tiếp tục phát triển hệ thống cập nhật và xử lý dữ liệu (SAP initiative). Công ty đã tốn khoảng 50 triệu đôla cho vấn đề này và trong vòng ba năm tới Peter cần khoảng 100 triệu đôla để hệ thống này có thể hoạt động thành công.

John biết rằng những quyết định ông đưa ra có thể tác động lớn đến tương lại của công ty và cuộc sống của những người đã dành tâm huyết cho công ty. Nhưng với việc lãi suất và giá cổ phiếu của công ty suy giảm, chỉ với nguồn vốn đầu tư hạn chế, ông đã biết rằng có thể ông đã khiến cho một số người không hài lòng - lý do khiến họ có thể bỏ công ty. Dựa trên những mục tiêu và những ưu tiên mà ông đã cẩn thận thiết lập nên để hướng những quyết định của mình tới những nơi nguồn lực cần được triển khai, cần phải tạo ra những nguồn lực ấy như thế nào và cần phải thu lại những nguồn lực đó ở đâu, ông đã tự chuẩn bị để đón nhận hậu quả (fallout) từ những quyết định đó.

Tạo dựng được một vị trí tại những thị trường phát triển là một ưu tiên hàng đầu đối với công ty nên ông đã tăng ngân sách cho Cara. Nhưng ông đã đưa ra sự đánh giá đối với chi nhánh của Art rằng chi nhánh này đang trên đà giảm sút và không có tiềm năng để có thể sớm hồi phục và đã giảm ngân sách của Art. Để có thêm lượng tiền mặt và nắm lấy các cơ hội tại công ty của Cara, John đã tạm dừng dự án về hệ thống cập nhật và xử lý dữ liệu (SAP), và do đó ông cũng biết điều đó có nghĩa công việc cho những người được giới thiệu cho dự án đó sẽ mất đi và khoản tiền 50 triệu đôla bị quên lãng.

Những quyết định của John rất thực tế, hợp lý và ... nhưng mang tính chủ quan, cá nhân, và Art cảm thấy bị xúc phạm bởi quyền lực của ông có vẻ bị giảm sút, và ông bắt đầu chú ý tới một công việc khác. Với những khó khăn trước đó, John đã sẵn sàng với quyết định rút những nguồn lực từ những nơi nguồn lực luôn được phân bổ. Sáu tháng sau, những con số về doanh thu của chi nhánh của Cara kém hơn mong đợi, John đã phải tìm hiểu để nhận ra điều gì đã gây ra điều đó. Ông đã nhận ra rằng, chỉ số thấp như vậy là do biến động của tiền tệ, và rằng công ty đang đi đúng hướng, khả năng cho sự phát triển có triển vọng hơn bao giờ hết. Ngay cả khi những con số đó suy giảm, những đánh giá, quyết định của ông cho thấy những ưu tiên và sự phân bổ các nguồn lực mà ông đã đưa ra vẫn rất đúng đắn. Điều đó làm ông lúng túng.


Kinh doanh và điều hành một doanh nghiệp là một việc phức tạp, và lợi nhuận được đánh giá hàng tháng, hàng ngày và hàng giờ bất kể tất cả những sự phức tạp. Những công việc của bạn không thể dừng lại ở đó. Trong sự minh bạch tuyệt đối này - nơi doanh nghiệp là một tổ chức xã hội thì muốn hay không cũng vẫn có những nhóm người, những cổ đông nói, bình luận về việc công ty của bạn được điều hành như thế nào. Điều này đòi hỏi một kỹ năng đặc biệt để tiên đoán những vấn đề của những nhóm người này - điều có thể đối nghịch với công ty cũng như lĩnh vực bạn đang hoạt động. Trong chương tiếp theo bạn sẽ được tìm hiểu kỹ năng để làm quen, sống chung với những vấn đề này.

Những mục tiêu đã được đặt ra.

Vậy những ưu tiên là gì?

Vị tổng giám đốc của một công ty được miêu tả trong chương trước đã đề ra những mục tiêu ban đầu để tăng lợi nhuận, tuyển thêm những cá nhân xuất sắc và cung cấp thêm những nguồn lực cho việc đầu tư vào công nghệ và tiếp thị. Vậy đâu là những ưu tiên của ông? Hai mươi phần trăm những hành động sẽ làm gì với tám mươi phần trăm những tác động để đối phó với những vấn đề mà công ty đang phải đối mặt, bằng cách đó việc xây dựng niềm tin rằng người lãnh đạo này đang hành động đúng? Rõ ràng là ông đã phải lựa chọn những cá nhân phù hợp cho những nhóm, phân công trách nhiệm. Nhưng quan sát chặt chẽ với lối tư duy mang tính phân tích thì những ưu tiên của ông có thể kể ra như sau:

• Đặt ra một quy trình để nhận ra những nguyên nhân dẫn đến tổng mức lãi thấp, hàng tồn kho và những khoản thu (receivables) cao hơn, sau đó đưa ra những quyết định về những chi nhánh cần được duy trì, loại bỏ hoặc điều chỉnh.
• Quyết định tại mỗi chi nhánh về những dòng sản phẩm và những mảng khách hàng để tập trung hơn, bỏ qua hoặc loại bỏ.
• Thu tiền mặt từ việc bán những tài sản không nằm trong danh sách ưu tiên.
• Quyết định ngay lập tức về nơi cần phân bổ thêm các nguồn lực và các thứ hạng khác nhau của những nguồn lực (ví dụ trong lĩnh vực khoa học công nghệ và tiếp thị) sẽ thu về tổng mức lãi cao hơn.
• Nhanh chóng thành lập những nhóm hoạt động tổng hợp để xử lý các vấn đề nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng tại những thị trường đã lựa chọn, giảm giá thành, và cơ cấu lại công ty trước sự suy giảm trước mắt của tổng doanh thu.
• Thành lập nhóm (SWAT team) để tập hợp những nguồn thu nhanh hơn và cải thiện mức thu hồi vốn.
• Liên kết những ưu tiên đó, không ngừng kiểm tra.
• Khi đề ra những ưu tiên để thực hiện những công việc phù hợp nhằm tránh bị thu hút và làm tất cả mọi việc. Thừa nhận điều đó trong những tình huống khẩn cấp thường chỉ ra được đâu là vấn đề quan trọng. Đề ra những mục tiêu phù hợp và liên kết những mục tiêu ấy sẽ tạo ra nền tảng để bạn tự nói và nói với những người khác về những việc không cần làm - và sự động viên để tiếp tục thực hiện những ưu tiên đó. Theo cách nghĩ đó, những vấn đề quan trọng sau đây sẽ chỉ ra những ưu tiên.
• Những ưu tiên là một lộ trình mà các công ty và cá nhân hướng tới những mục tiêu của mình. Nếu không có những mục tiêu mọi người sẽ có xu hướng làm tất cả mọi việc, lãng phí thời gian và công sức vào những việc không quan trọng.
• Những vấn đề ưu tiên được đề ra ở mức thấp nhât, nơi bạn phải kiên trì, có thái độ rõ ràng và sự quyết tâm để kiểm tra những vấn đề phức tạp nhằm cân nhắc và quyết định đâu là những ưu tiên cũng như những hậu quả sau đó. Những ưu tiên cần phải thật rõ ràng, nổi bật và quan trọng nhất là có tính khả thi.
• Những ưu tiên được đưa ra giữa bốn tiêu chí: Điều gì quan trọng, điều gì khẩn thiết, điều gì mang tính dài hạn trái với những vấn đề trước mắt, đâu là điều thực tế ngược với những điều viển vông, hão huyền. Nếu bạn không lựa chọn trong số những tiêu chí đó vì bạn muốn làm mọi việc thì công ty của bạn sẽ không có được sự tập trung.
• Có quá nhiều ưu tiên đồng nghĩa với việc bạn không có sự ưu tiên nào.
• Những ưu tiên sai lầm thường do thiếu thông tin quan trọng, sự né tránh những bất đồng hoặc sự thất bại khi làm những công việc trong rất nhiều những vấn đề và những khả năng phức tạp.
• Sẽ không thật sự là những ưu tiên cho đến khi những nguồn lực được áp dụng cho những ưu tiên đó.
• Do việc phân bổ các nguồn lực có thể gây ra bất đồng, nên bạn phải có sự động viên về mặt tâm lý trong khi đề ra những ưu tiên phù hợp, đúng đắn và những kỹ năng thuyết phục mọi người trong công ty nhằm có được sự thay đổi cần thiết.
• Quản lý những vấn đề ưu tiên đòi hỏi sự kiên trì, liên tục và để đảm bảo rằng mọi người hiểu những ưu tiên đó, mua cổ phần (tham gia) của công ty, và đang thực hiện những ưu tiên đó theo đúng hướng.