Quản lý thương hiệu công ty trong thời kỳ khủng hoảng (Phần 1)

Đầu tư cho “thương hiệu” trong cơ cấu đầu tư kinh doanh tại hầu hết các nước phát triển hiện nay được đánh giá là không thấp hơn đầu tư cho vật lực, trí lực hoặc tiếp thị. Theo nhận định của các chuyên gia, chi phí cho thương hiệu đạt tới 85% giá trị thị trường của công ty. Sự thay đổi chỉ số thương hiệu 1% dẫn đến sự thay đổi giá trị thị trường của công ty đến 3%. Chính vì vậy hoạt động quảng bá trong nền kinh tế thị trường phát triển có ý nghĩa rất quan trọng, công tác quản lý thương hiệu đã trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của doanh nghiệp để tiến tới chiếm lĩnh thị trường mới, muốn tồn tại lâu dài và thành công trên thương trường.

 

Một chương trình có chất lượng để quản lý thương hiệu công ty là một sự đầu tư tốt để công ty có thể sử dụng trong tương lai. Trong thực tế, có nhiều trường hợp đã xảy ra trước đây chứng minh rằng thương hiệu tốt có vai trò tích cực trong trường hợp xuất hiện vấn đề hoặc khủng hoảng tại công ty. Ví dụ tốt nhất chứng minh cho điều này là hoạt động của công ty IBM hoặc General Motors, thương hiệu của họ cao đến mức mà các xung đột và vấn đề nội bộ không thể lung lay được nó.

 

Nghiên cứu gần đây của Thomas Harris-Pulse chỉ ra rằng, các công ty lọt vào tốp 200 công ty của Hoa Kỳ (theo xác định của tạp chí Fortune), chi tiêu nhiều hơn hai lần cho vấn đề PR (public relations – quan hệ công chúng), so với các công ty cạnh tranh ít tên tuổi hơn. 

 

Tuy nhiên, đây chưa phải là điều đáng buồn, vì rằng tại Hoa Kỳ có từ 50 đến 70% số doanh nghiệp lớn không có kế hoạch chống khủng hoảng. Đối với c1c tổ chức phi lợi nhuận, số lượng này theo quan sát còn nhiều hơn nữa bởi vì nhân viên của họ chưa chắc đã hiểu biết lĩnh vực này, và cũng bởi vì các tổ chức này hiếm khi sử dụng dịch vụ thường xuyên của các công ty PR để soạn thảo chương trình chống khủng hoảng. 

Lịch sử đã chứng kiến nhiều ví dụ nói về các thiệt hại to lớn khi xảy ra cuộc khủng hoảng:
 

• Năm 2000, tập đoàn Coca-Cola bị mất kiểm soát và thiệt hại hàng tỷ đô la do sự giảm giá cổ phiếu liên quan với cuộc khủng hoảng tại Bỉ - một địa điểm mà hầu hết cư dân tại thành phố Atlanta (Hoa kỳ) thậm chí còn không thể chỉ ra trên bản đồ;
 

• Bunkers Trust mất 2 tỷ đô la do sự đồn đại của thông tin sai sự thật dẫn đến bị hiểu nhầm.  
 

Mặc dù từ “khủng hoảng” làm chúng ta liên tưởng đến cái gì đó bất ngờ, có tính chất phá hoại và không thể quản lý được, lạc quan hơn khi phiên dịch từ tiếng la tinh: khủng hoảng đó là bước ngoặt, là cuộc cách mạng, là điểm quyết định của thời kỳ chuyển đổi.

Thực tế cho thấy rằng việc khắc phục thành công khủng hoảng tuyệt nhiên không phải là ý trời, mà là phụ thuộc vào mức độ chuẩn bị của công ty, phụ thuộc vào sự cương quyết và trình độ của các nhà lãnh đạo thực hiện trực tiếp trong thời gian khủng hoảng và phụ thuộc vào mức độ chuyên nghiệp khi thiếp lập kế hoạch khắc phục khủng hoảng.  
 

Theo nghiên cứu được thực hiện bởi Viện quản lý khủng hoảng trong năm 1996 trong số hơn 50 nghìn thông báo, thì chỉ có 14% cuộc khủng hoảng thực sự xảy ra đột ngột. Còn lại 86% ít nhiều đã được cảnh báo trước và xảy ra do sai lầm trong điều hành, do sai lầm trong tổ chức cùng các loại “bom” khác chờ đến giờ nổ tuy rằng nó đã có thể phát hiện ra từ trước.  
 

Do hiểu rõ tâm lý của con người được thể hiện rất rõ qua câu châm ngôn “Sấm sét chưa nổi chưa làm dấu thánh”, nên các chuyên gia quan hệ công chúng càng tin tưởng và nhấn mạnh vào sự cần thiết phải chuẩn bị trước để đối phó khủng hoảng. Hơn thế, theo D. Krukeberg, giáo sư, trưởng khoa của trường Đại học tổng hợp miền Bắc Iowa Hoa kỳ, chuyên gia tư vấn đẳng cấp thế giới về PR còn đưa ra nhận xét: “Khủng hoảng – giống như một vở kịch, cốt chuyện không có quá nhiều, mọi thứ còn lại chỉ là sửa đổi, bổ sung. Luôn luôn có hai yếu tố: cuộc khủng hoảng đụng chạm đến mọi người, còn họ thì thay đổi trình tự ra quyết định đã từng quen thuộc”.  

Hãy cùng nhớ lại cuộc khủng hoảng rất nổi tiếng xảy ra trong mùa hè năm 1993 tại công ty Pepsi-Cola. Khi đó, đội chống khủng hoảng Pepsi dẫn đầu là phó chủ tịch quan hệ công chúng Rebecca Madeira đã được hoan nghênh nhiệt liệt vì các hoạt động của mình đối với xã hội, đồng nghiệp PR và các nhà báo do họ đã ngăn chặn được sự lan truyền của khủng hoảng và sự giảm sút trầm trọng doanh số bán hàng. 

 

Vào mùa hè năm 1993, tại công ty Pepsi-Cola đã xảy ra khủng hoảng do hàng hóa bị hư hỏng. Có vẻ như là trong một lon “Pepsi” dùng cho ăn kiêng có ai đó đã tìm thấy một ống tiêm, và sau đó điều này lặp lại thêm một vài lần nữa. Khi đó công ty đã phản ứng lại một cách nhanh chóng trả lời cho các câu hỏi đầy lo lắng của các nhà báo bằng một thông báo rằng vấn đề này không là gì cả, nó giống như là một vụ cố tình phá hoại, và vụ rắc rối này không có sự liên quan nào đến trục trặc trong quá trình đóng gói. 

 

Vấn đề là ở chỗ trong mỗi một phân xưởng của công ty Pepsi-Cola có một người đại diện đặc biệt được bổ nhiệm nhằm giám sát toàn bộ quá trình sản xuất, vì thế chỉ cần rất ít thời gian để chứng minh cho báo chí và công chúng toàn bộ hoạt động của nhà máy qua băng ghi hình. Chỉ vừa đưa vào tầm ngắm cảnh báo của FDA (Food and Drug Administration) về an toàn hàng hóa, ủy ban tiến hành ngay công việc làm rõ tình hình. 

 

Đối với các nhân viên thông báo được in hai lần trong ngày, còn các nhà quản lý tại tất cả các phân xưởng nhận được thông tin vào cuối ngày. Tất cả các dữ liệu cần thiết được cung cấp đúng thời hạn cho chính quyền, cho ủy ban FDA, cho nhân viên kiểm tra, cho công chúng và các phương tiện thông tin đại chúng. Nhờ có sự phản ứng nhanh chóng và bài bản, khủng hoảng diễn ra chỉ trong có 4 ngày. 

Như là một ví dụ về PR “kém cỏi”, có thể đã xảy ra sự lãng quên hoàn toàn việc quản lý thương hiệu tại nhà máy chế tạo ô tô ít tên tuổi AZLK (LB Nga, nhãn hiệu “Moskvich”), chế tạo xe hơi với một nhãn hiệu và chưa bao giờ cạnh tranh thành công với xe “Zhiguli” (LB Nga, nhãn hiệu “Lada”). Hiện nay, chúng ta có thể nghe được về nhà máy này chỉ là các thông tin như nó cho ra đời những chiếc xe hơi rất tồi và các nhà quản lý ở đây không có được thành công thu hút đầu tư vào các dự án. 

 

Một trong những ví dụ rõ nét hơn về PR “tồi” là tình huống khủng hoảng xung quanh công ty Andersen, lúc bấy giờ là một trong những công ty kiểm toán thành viên của nhóm ”Big Five” (năm công ty lớn nhất trong lĩnh vực kiểm toán). Xì-căng-đan bị bùng lên gắn liền với sự phá sản của công ty năng lượng Enron, một khách hàng của Andersen, và nó không thể không hắt bóng lên công ty kiểm toán. Ở đây, sự thiếu vắng một chiến lược truyền thông khủng hoảng rõ ràng có một vai trò vô cùng nguy hại đối với sự sống còn của công ty đa quốc có gần 90 năm tồn tại. Việc đưa thông tin không kịp thời, việc phủ nhận yếu tố hủy bỏ tài liệu tài chính của khách hàng (Enron), mà chỉ sau đó một vài ngày lại thừa nhận nó và việc cố gắng bác bỏ phần lỗi của mình đã đưa đến sự tổn hại rất nghiêm trọng đến thanh danh của công ty Andersen. Trong nghành kinh doanh dịch vụ tư vấn, khác hơn trong bất kỳ ngành nghề nào khác, thương hiệu là tài sản chủ yếu của công ty. 

 

Hệ quả là chúng ta đang thấy một quá trình rời bỏ có tính chủ động của các khách hàng khu vực thuộc Andersen trên toàn thế giới sang các công ty “Big Four” còn lại. Nếu tình hình còn tiến triển như vậy, chúng ta sẽ trở thành người chứng kiến sự biến mất của một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới, trong đó có một nguyên nhân là do quản lý quan hệ công chúng không tốt.

 

Còn tiếp....