Học 8 kỹ năng để giúp bạn thành công: Nền tảng

Định vị và tái định vị công ty để thu được lợi nhuận

Giới thiệu sản phẩm: Tầm nhìn của tôi về Sản phẩm dinh dưỡng hữu cơ tự nhiên LaJolla dành cho vật nuôi là cung cấp cho những con vật nuôi yêu quý của chúng ta thực phẩm chất lượng cao ngang bằng thức phẩm dành cho con người. Chiến lược của chúng ta được đưa ra dựa trên việc phân tích thị trường kỹ lưỡng, vì vậy, chắc chắn chúng ta sẽ thành công.

Kết quả: Chó sẽ không ăn thức ăn của chó.

Định vị là ý tưởng trung tâm của công ty bạn và là nền tảng quyết định công ty bạn có thu được lợi nhuận hay không. Phương thức thử nghiệm chính xác cho việc định vị của bạn chính là thế giới thực. Nếu mọi người thích những sản phẩm của bạn, kinh doanh có lãi, bạn sẽ kiếm được tiền. Nếu họ từ chối hoặc không thích những sản phẩm ấy thì bạn sẽ không kiếm được tiền. Hay nói cách khác, bạn sẽ thua lỗ nếu lũ chó không thích thứ đồ ăn do công ty bạn cung cấp.

Nhưng nếu ngày hôm nay việc định vị của bạn giúp công ty làm ăn có lãi thì cũng rất có thể ngày mai sẽ nó sẽ không mang lại hiệu quả. Định vị không mang tính vĩnh viễn. Sự thay đổi thường xuyên, sâu sắc và bất ngờ trong thế giới ngày nay có nghĩa là bạn sẽ phải thường xuyên định hướng và tái định hướng công ty để nó phù hợp với môi trường luôn thay đổi theo cách mang lại lợi nhuận như bạn mong muốn. Theo đánh giá của tôi, hầu hết những nhà lãnh đạo thế kỷ XXI sẽ phải tái định vị công ty ít nhất bốn lần. Điều đó có nghĩa là họ phải nhận ra các cơ hội tăng trưởng lợi nhuận mới, phân đoạn thị trường, và quyết định áp dụng những công nghệ nào. Chắc chắn việc tái định vị là vấn đề quan trọng đối với nhiều công ty lớn như cuốn sách này nhấn mạnh.

Nắm được cách thức định vị và tái định vị một doanh nghiệp là một trong những yêu cầu quan trọng nhất đối với lãnh đạo trong thế kỷ XXI. Trong khi tất cả tám kỹ năng được đề cập trong cuốn sách này đều quan trọng thì định vị là kỹ năng đầu tiên được nhắc đến. Nếu bạn không thực hiện tốt việc định vị, nền tảng của công ty bạn cuối cùng sẽ sụp đổ.

Tìm hiểu các hãng bán lẻ lớn

Bạn có thể dễ dàng thấy được các ví dụ về việc định vị trong cuộc sống hàng ngày. Có thể bạn là một trong số hàng triệu khách hàng tới thăm hai hệ thống bán lẻ lớn ở Mỹ là Wal-Mart và Target hàng tuần. Không sai khi nói rằng hầu hết những người mua hàng lớn nhất biết tại sao họ tới mua hàng Wal-Mart hay Target. Họ tới Wal-Mart vì sản phẩm ở đó có giá rẻ và họ tới Target vì những sản phẩm đặc sắc hơn ở đây có giá cả hợp lý. Khách hàng, người lao động, nhà đầu tư và công chúng có nhận xét rõ ràng về các sản phẩm Wal-Mart và Target cung cấp.

Trọng tâm trong chiến lược  định vị của Wal-Mart là mang đến cho khách hàng những mặt hàng chất lượng cao, phong phú, đa dạng với mức giá thấp nhất. Điểm mấu chốt trong chiến lược đó là thông qua việc không ngừng cải thiện tổng chi phí sản xuất từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng và tiết kiệm cho khách hàng. Theo bản báo cáo thường niên năm 2005 của Wal-Mart, khởi đầu từ một cửa hàng, hãng này hiện có 6918 cửa hàng trên toàn thế giới. Trong khoảng 45 năm hoạt động, Wal-Mart đã hai lần điều chỉnh chiến lược định vị. Lần thứ nhất diễn ra khi Wal-Mart mở rộng về địa lý, chuyển từ khu vực nông thôn lên khu vực thành thị, cạnh tranh với những đối thủ lớn như Kmart, Sears, và JCPenny. Lần điều chỉnh thứ hai tạo nên động lực tăng trưởng lớn, đó là sử dụng thế mạnh của Wal-Mart trong lĩnh vực hậu cần, công nghệ thông tin và sức mua để chuyển sang kinh doanh hàng tạp hóa, và trở thành hãng bán lẻ tạp hóa lớn nhất ở Mỹ.

Ngược lại, Target có chiến lược định vị hoàn toàn khác cho doanh nghiệp của họ. Với mục đích vượt lên Wal-Mart,  có được diện mạo cửa hàng tốt hơn, làm khách hàng hài lòng hơn, cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, đặc sắc hơn. Tuy nhiên, giá cả các mặt hàng của Target không hề thấp, Target luôn cố gắng giới thiệu những sản phẩm có giá trị cao tới khách hàng. Quan sát sự biến động dân số và sự thay đổi phong cách của người tiêu dùng trong hiện tại và dự đoán tương lai, để nghiên cứu chiến lược định vị nào phù hợp là một điều quan trọng.

Wal- Mart đã thực hiện một chiến lược định vị tuyệt vời trong 50 năm. Thành công của Wal-Mart vượt xa ước mơ của người sáng lập công ty này. Thực tế, Wal-Mart hiện là một trong những công ty có doanh thu lớn nhất thế giới. Trong quá trình hoạt động, công ty đã có khá nhiều điều chỉnh từ thay đổi mặt hàng ở khu vực này đến thay đổi cửa hàng ở khu vực khác. Tuy nhiên, trong năm năm vừa qua, tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm ở các cửa hàng khai trương được một năm trở lên chậm lại, thực tế, doanh số tăng chậm hơn tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm ở các cửa hàng khai trương được một năm trở lên của Target và ban giám đốc của Wal-Mart dường như theo đuổi một vấn đề lớn hơn. Thu nhập của nhiều người đang ngày càng tăng, do đó họ thích những sản phẩm có phong cách hơn, chất lượng cao hơn những sản phẩm Wal-Mart cung cấp. Mặc dù đang mua sắm vật dụng gia đình tại Wal-Mart, họ vẫn chuyển sang mua quần áo và những sản phẩm thời trang của các nhà phân phối khác, trong đó có Target. Cũng trong thời điểm này, Wal-Mart đang phải chịu áp lực mang lại thêm phúc lợi cho nhân viên. Điều này làm tăng chi phí, dẫn đến giảm lợi nhuận, đặt mô hình thu lợi nhuận truyền thống vào tình thế mạo hiểm.

Dưới sự lãnh đạo của CEO Lee Scott, Wal-Mart đã tiến hành một số bước đột phá để tái định vị công ty và thử nghiệm những chiêu thức kinh doanh mới, nhằm thu hút người tiêu dùng thu nhập cao. Chiêu thức này bao gồm việc  giới thiệu loại rượu ngon và tạo những bước chuyển mới trong ngành thời trang. Wal-Mart đăng quảng cáo trên tạp chí Vogue để quảng bá những mẫu quần áo mới, tổ chức một buổi trình diễn thời trang tại New York, mở một văn phòng đại diện tại Bentonville, Arkansas, tại quận thời trang của Manhattan, tuyển một giám đốc điều hành cao cấp của Target cho vị trí lãnh đạo tại Wal-Mart.

Công ty cũng tập trung vào những sản phẩm quần áo dễ sử dụng hơn và việc trưng bày cũng hấp dẫn, có thẩm mỹ hơn. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra, đó là việc phát triển chiến lược định vị mới nhằm thu hút người tiêu dùng thu nhập cao cùng với chiến lược định vị cũ có gây nên sự nhầm lẫn về hình ảnh của thương hiệu Wal-Mart hay không? Hơn nữa, mặc dù Wal-Mart đánh giá đúng về khách hàng và tìm ra phương thức thu lợi nhuận phù hợp với chiến lược định vị mới, công ty này thay đổi được kỹ năng, tâm lý của 1,4 triệu nhân viên không?

Không còn nghi ngờ gì nữa, lãnh đạo của Target đang nhìn Wal-Mart như kẻ thù. Nếu chiến lược định vị của Wal-Mart thành công thì chắc chắn chiến lược của Target cũng phải thay đổi.

Giá cổ phiếu của Wal-Mart đã giảm trong một thời gian dài. Các phương tiện thông tin đại chúng và các nhóm lợi ích đặc biệt đang công kích Wal-Mart và mô hình kinh doanh của công ty này đang đứng trước rủi ro. Nó sẽ thử thách năng lực giải quyết những vấn đề phức tạp của các nhà lãnh đạo của Wal-Mart. Làm rõ, cụ thể hoá chiến lược định vị của một công ty trong trí nhớ của khách hàng, nhân viên và các đối tượng khác rất cần thiết.

Sự thay đổi chiến lược định vị diễn ra quá thường xuyên trong một môi trường tương đối ổn định có thể làm suy giảm giá trị của việc định vị trong con mắt khách hàng. Ví dụ như tập đoàn Sears, mọi người đã biết chính xác những điều có thể mong đợi từ Sears, ai là đối thủ cạnh tranh của công ty này và cạnh tranh như thế nào, nhưng khi cuộc cạnh tranh thay đổi, chiến lược định vị của công ty cũng thay đổi. Trong hơn hai thập kỷ, Sears đã rơi vào một cuộc khủng hoảng đường lối, tập trung và buông lỏng nhiều lĩnh vực của công ty, khiến mọi người nhầm lẫn về tuyên bố giá trị đang thay đổi của công ty.

Khi khách hàng bắt đầu từ bỏ các nhà bán lẻ chiết khấu, một số CEO của tập đoàn Sears nhanh chóng thử nghiệm những thay đổi. Trong những năm đầu thập niên 1980 của thế kỷ XX, công ty đã đa dạng hoá hoạt động sang lĩnh vực dịch vụ tài chính, sau đó, trong những năm đầu thập niên 1990, công ty lại từ bỏ lĩnh vực này. Trong một khoảng thời gian, công ty tập trung vào những sản phẩm thời trang, rồi đến các trang thiết bị, dụng cụ. Công ty tìm kiếm địa điểm cho mô hình cửa hàng tổng hợp sau đó xây dựng những cửa hàng độc lập cung cấp đồ nội thất và phần cứng.

Công ty tập trung vào những nhãn hiệu riêng lẻ như Craftsman, DieHard và Kenmore, sau đó là nhãn hiệu Sears. Trong một cuộc phỏng vấn ngắn với phóng viên tờ Wall Street Journal sau khi nhận chức CEO năm 2000, Alan Lacy cho biết ông thừa nhận tình thế khó khăn trong việc định vị của Sears, ông đặt ra câu hỏi để trả lời người tiêu dùng: “ Tại sao tôi tới Sears để chống lại Target?”. Đó là một câu hỏi hay, một câu hỏi cơ bản mà bạn phải luôn biết cách trả lời: Chúng tôi đang giới thiệu với khách hàng sản phẩm gì? Tại sao đối với khách hàng sản phẩm đó lại tốt hơn những sản phẩm khác và chúng tôi có thể thu lợi từ sản phẩm ấy như thế nào? Nhà lãnh đạo phải có kỹ năng trả lời câu hỏi trên với sự giải thích rõ ràng, cụ thể, đảm bảo công ty sẽ kinh doanh phát đạt.

Kỹ năng tái định vị đòi hỏi bạn phải luôn tỉnh táo, sớm nhận ra những dấu hiệu cảnh báo sớm, lý giải chính xác những dấu hiệu đó để biết chúng cảnh báo cho một thay đổi bất thường, một cơ hội hay một nguy cơ. Ví dụ như những dấu hiệu cảnh báo sớm xuất hiện khi khách hàng bắt đầu hướng tới nhà phân phối khác. Doanh số giảm tại Sears trong khi Wal-Mart và Target đang phát triển là dấu hiệu cảnh báo rõ ràng để Sears kiểm tra lại chiến lược định vị của mình.

Một dấu hiệu cảnh báo sớm khác là khi một hoặc nhiều yếu tố tạo nên lợi nhuận đã bắt đầu suy giảm, hoặc không đáp ứng mong đợi cân xứng với các đối thủ cạnh tranh của bạn. Bạn phải kiểm tra nguyên nhân và kết quả thật sự: Có phải do nền kinh tế gây ra không? Hay do sự kém hiệu quả trong nội bộ ảnh hưởng đến sức cạnh tranh? Đó có phải là thời điểm thích hợp để tái định vị doanh nghiệp của bạn trong môi trường khách quan mới không? Ví dụ như, tổng lợi nhuận trong ngành công nghiệp máy tính những năm cuối thập niên 1980 của thế kỷ XX là 35% nhưng đến đầu những năm 2000 chỉ còn hơn 18 % - một sự thay đổi lớn và là một dấu hiệu không thể nhầm lẫn cho một công ty như IBM rằng sự thay đổi trong môi trường khách quan đang diễn ra, lợi thế cạnh tranh của ngành công nghiệp máy tính trong đang biến mất và ưu thế đang chuyển dần từ ngành công nghiệp phần cứng sang ngành công nghiệp phần mềm. Dell đã nhận ra cơ hội đó. IBM lại nhận ra muộn hơn và sức cạnh tranh của IBM trong ngành công nghiệp máy tính không chỉ suy giảm mà còn không thể hồi phục. Khi lớn mạnh hơn, IBM đã bán bộ phận sản xuất máy tính cá nhân cho hãng máy tính Lenovo, Trung Quốc.

Khi môi trường thay đổi

Khi môi trường khách quan thay đổi, như đã xảy ra trong nhiều ngành, thì kỹ năng định vị và tái định vị càng trở nên quan trọng. Một ví dụ gần đây là những công nghệ mới, đặc biệt là các công cụ tìm kiếm, đang đe doạ nền tảng của ngành kinh doanh báo chí. Bạn có thể tự thấy được điều đó khi bạn ghé quầy báo trên đường đi làm và mua một tờ báo như New York Times hoặc Wall Street Journal. Bạn có thấy những tờ báo này và một số tờ báo, tạp chí khác mỏng hơn trước do có ít quảng cáo hơn. Trong nhiều thập kỷ, chiến lược định vị của các công ty trong ngành kinh doanh báo chí rất ổn định và không phức tạp. Các công ty báo chí thu được lợi nhuận từ việc kết hợp doanh số của các quầy báo, doanh số đặt báo dài hạn và quảng cáo. Đột nhiên, sự ổn định đó mất đi.

Những người làm toàn thời gian trong ngành công nghiệp vốn mạo hiểm (venture capital industry) đã tài trợ cho Google để thực hiện những điều mà trước đây không thể đó là đo lường hiệu quả của quảng cáo. Những người trước đây thường xem báo và tivi chuyển sang sử dụng những kênh thông tin và giải trí khác và các nhà quảng cáo cần các kênh tiếp cận người tiêu dùng. Google mang đến cho họ một lựa chọn không chỉ khác biệt mà còn tốt hơn nhiều. Những người quảng cáo có thể tiếp cận những người tiêu dùng thật sự quan tâm tới sản phẩm bằng cách đặt quảng cáo tại các trang kết quả tìm kiếm của Google với những từ khoá phù hợp với sản phẩm của họ.

Qua theo dõi lượt người truy cập xem quảng cáo, Google mang lại cho các nhà quảng cáo một biện pháp mà các phương tiện truyền thông truyền thống không có. Họ có thể biết chính xác bao nhiêu người đã xem quảng cáo. Khi Mercedes đăng quảng cáo trên tạp chí Fortune, hãng chỉ có thể ước tính số lượng người thật sự đã xem và số người mua ôtô vì quảng cáo đó rất ít. Google đã loại bỏ công việc phỏng đoán, cung cấp cho các nhà quảng cáo một lợi ích đột phá và họ sẵn sàng trả phí. Vị trí nổi bật của Google trên thế giới, chiến lược định vị và phương thức thu lợi nhuận của tập đoàn này rõ ràng liên kết với nhau. Năm 2005, Google đã thu được 7 tỉ đôla từ 225 tỉ tổng chi phí quảng cáo hàng năm của nước Mỹ và tập đoàn chắc chắn còn thu lợi nhiều hơn nữa

Trong khi thành công của Google thật tuyệt với nhiều người, nó khiến ban giám đốc các công ty báo chí lo sợ bởi sự thay đổi của môi trường đang diễn ra ngày càng sâu sắc. Đối với báo in, vấn đề không phải là doanh thu sẽ tăng nhanh thế nào mà doanh thu sẽ suy giảm nhanh thế nào. Và sau đó, điều gì sẽ xảy ra. Công thức kiếm tiền của các công ty báo chí phải thay đổi. Vì thế, lãnh đạo của những công ty đó không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc tái định vị. Nhưng vấn đề là làm sao để họ có thể nhanh chóng hiểu sâu sắc bản chất của sự thay đổi, xác định chính xác sự thay đổi và không gặp trở ngại tâm lý khi đánh giá bản chất của vấn đề.

Dễ dàng thấy được tại sao trở ngại tâm lý ở những người làm việc trong một ngành nhiều năm có thể gia tăng, họ không nhận ra những xu hướng lớn. Ví dụ như một người lãnh đạo lâu năm của một tờ báo quá lạc quan và tự tin sẽ nhận ra sự suy giảm khác thường trong một nguồn thu nhập chính, hợp lý hoá rằng công ty đang trải qua một giai đoạn đứng im, chỉ ra rằng ở một vài khu vực như khu vực Tây Nam, doanh thu quảng cáo vẫn tiếp tục tăng. Sự quá lạc quan như thế cản trở những yếu tố quan trọng, như dấu hiệu từ nhà quảng cáo lớn như Procter & Gamble, công ty này sẽ thay đổi ngân sách quảng cáo từ tivi và báo in sang phân bổ trực tuyến. Trước hết, bạn phải phân loại những dấu hiệu mâu thuẫn và cởi mở tâm lý để tìm ra và dự đoán những thay đổi. Tiếp đó, bạn phải liên kết các sự kiện để hiểu mức độ và tốc độ của những thay đổi rồi bắt đầu sử dụng kỹ năng tái định vị doanh nghiệp. Tiếp tục duy trì mô hình thu lợi nhuận cũ có thể là một tai họa cho cả công ty, vì những ảnh hưởng từ môi trường khách quan có thể làm thay đổi “cuộc chơi”.

Một số công ty báo chí lớn đang phải rất vất vả để tìm ra hướng đi trong môi trường mới. Ví dụ, Công ty New York Times đồng thời xuất bản tờ Boston Globe và tờ International Herald Tribune, cũng đã thâm nhập vào Internet (mua trang web About.com đã và đang làm ăn thua lỗ) và thậm chí cả truyền hình (đã mua một nửa mạng cáp kỹ thuật số có tên gọi Discovery Times) và khoảng 95% doanh thu năm 2005 vẫn đến từ báo chí và Internet. Trong khi tờ báo “đầu tàu” của công ty này tạo ra hơn 1 tỷ đôla doanh thu quảng cáo một năm thì các chi phí nhiên liệu, in ấn và phúc lợi cho nhân viên tăng nhanh hơn doanh thu.

Đối với một công ty báo chí hay hoặc bất cứ một doanh nghiệp nào, chiến lược định vị xác định yếu tố mới trong doanh thu là gì, đến từ nguồn nào, cấu trúc chi phí mới tiếp tục thu được lợi nhuận là gì. Khi định vị một doanh nghiệp, bạn phải quan sát doanh nghiệp trong một bối cảnh rộng lớn, khác biệt. Nhận thức và tính cách của bạn tác động đến nó như thế nào? Bạn đang ở thế tấn công hay phòng thủ?

Ví dụ, để thay đổi các nguồn doanh thu trong ngành báo chí, quan trọng là phải biết được sự tiêu dùng của loại hình truyền thông này sẽ thay đổi như thế nào. Người tiêu dùng sẽ tìm kiếm thông tin như thế nào. Họ đọc báo, hoặc nghe tin tức trên máy nghe nhạc kỹ thuật số iPod, hoặc trên điện thoại cầm tay? Người tiêu dùng sẽ muốn một câu chuyện dài hay nội dung chính của một câu chuyện trong chưa đầy một phút? Những thay đổi khách quan thường to lớn và nhanh chóng, vì thế, những nhà lãnh đạo thành công cần phải hiểu biết sâu rộng để có thể nhìn nhận vấn đề từ mọi góc độ. Họ cũng cần có sự khao khát thử nghiệm và chấp nhận rủi ro để gia tăng những lựa chọn nhằm định vị tờ báo vì những hành vi mới của người tiêu dùng đang tạo ra những phân đoạn thị trường mới. Một số người đọc báo, số khác sử dụng máy thu phát cầm tay và số khác xem vô tuyến.

Trên thực tế, một số người sẽ tham gia vào hơn một loại hình truyền thông, ví như các thiết bị cầm tay, máy tính và vô tuyến. Bạn làm thế nào tạo ra nội dung tờ báo thu hút người tiêu dùng, đồng thời các nhà quảng cáo sẵn sàng sử dụng nội dung đó và con đường đến với thị trường của nó. Một tờ báo có thể tập hợp được bao nhiêu người tiêu dùng để khiến các nhà quảng cáo sẵn sàng chi tiền? Đâu là sự lựa chọn của các đối tác liên kết, thời điểm và sự phối hợp nào khi theo đuổi họ sẽ giúp bạn thành công? Những người lãnh đạo thành công thường áp dụng loại hình tư duy này. Họ sử dụng trực giác, kinh nghiệm và thực tế, thực hiện nhiều nhân tố nhằm đạt được thành công trong chiến lược định vị.

Định vị là một "trò chơi" tiến triển nhanh, thay đổi khi những người chơi hành động và phản ứng lại lẫn nhau. Chỉ thời gian có thể cho thấy người lãnh đạo nào trong ngành báo chí có kỹ năng, hiểu biết và đặc điểm cá nhân cũng như những tồn tại và nguy cơ. Nếu người lãnh đạo không điều chỉnh để có hướng đi đúng hoặc phải chờ đợi quá lâu để thực hiện việc tái định vị thì các công ty chứng khoán Phố Wall cũng như các quỹ phòng hộ   sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh hoặc sẽ giảm sự độc lập của họ, giống như trường hợp của tập đoàn báo chí Knight Ridder . Trái với mong muốn của các nhà lãnh đạo, tập đoàn này đã bán mình cho đối thủ nhỏ bé hơn là McClatchy, việc này có lẽ sẽ  tái định vị công ty này trong một kỷ nguyên mới.

Nhu cầu tạo ra lợi nhuận

Những mô hình của sự thay đổi trong thế giới khách quan và những thử thách mà những mô hình này đặt ra có thể làm cho đầu bạn choáng váng. Nhưng dù thế nào, việc thử nghiệm lựa chọn của bạn về cách thức định vị doanh nghiệp đơn giản dựa vào việc cách thức này có đáp ứng nhu cầu thu lợi nhuận của bạn hay không. Để tồn tại, mọi doanh nghiệp phải bán thứ hàng hoá gì đó, tạo ra lợi nhuận, dòng tiền chảy vào nhiều hơn dòng tiền chảy ra. Các nhân tố như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tốc độ quay vòng vốn, tiền mặt, và lợi nhuận trên vốn đầu tư là những nhân tố phổ biến với mọi doanh nghiệp, bất kể quy mô hay loại hình và ở bất cứ đâu trên thế giới. Tầm quan trọng của mỗi nhân tố và cách thức chúng kết hợp với nhau thay đổi tùy doanh nghiệp, công ty và thời gian. Nắm vững mỗi nhân tố trong các nhân tố giúp bạn có thể giảm bớt sự phức tạp của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Wal-Mart và General Motors đều có những yếu tố cơ bản để tạo ra lợi nhuận. Ví dụ, Hastings Electric & Hardware một cửa hiệu do Kenny và Bruce Aluisio phục vụ cộng đồng nhỏ ở tại ngoại ô New York. Tất nhiên, những tập đoàn lớn cũng có quy mô và sự phức tạp lớn hơn, khiến họ khó có thể nhận ra các mối quan hệ giữa các nhân tố mang lại lợi nhuận và mối quan hệ giữa các nhân tố mang lại lợi nhuận với việc định vị doanh nghiệp. Anh em nhà Aluisio có đầy đủ những thông tin họ cần để điều hành công ty theo đúng hướng.

Họ không có cán bộ quản lý trung gian hoặc các nhà phân tích doanh nghiệp để lọc thông tin. Hầu hết những khách hàng của Hastings Electric sống quanh cửa hiệu này trong bán kính một dặm, phần lớn là người quen của anh em nhà Aluisio. Hàng ngày, anh em nhà Aluisio quan sát số lượng người vào cửa hiệu, thời gian họ ở lại và họ đang tìm kiếm gì, họ mua gì và bằng trực giác họ thấy hành vi mua hàng của khách hàng tác động trực tiếp tới doanh thu, lợi nhuận và tốc độ quay vòng vốn. Họ biết rằng lợi nhuận và tốc độ quay vòng vốn ảnh hưởng đến thu nhập trên vốn đầu tư của họ, và ảnh hưởng đến tiền mặt. Nếu anh em nhà Aluisio thấy hàng không bán được, họ sẽ điều chỉnh hàng hóa, hoặc giá bán hoặc trưng bày cửa hiệu, hoặc cố gắng thương lượng với một số nhà cung cấp nhỏ, bất cứ điều gì nhằm duy trì lợi nhuận, tốc độ quay vòng vốn, doanh thu, tiền mặt...

Những lãnh đạo cấp cao tại Wal-Mart phải thực hiện những hành động cân bằng, nhưng cũng tại Wal-Mart, hàng nghìn người thuộc giới lãnh đạo đã tham gia. Thông tin về khách hàng có được từ hàng nghìn đại lý bán lẻ ở các khu vực địa lý khác nhau. Tuy nhiên, sự phức tạp là các nhà lãnh đạo của Wal-Mart cũng như của Hastings Electric phải hiểu chuyện gì đang xảy ra với doanh thu, lợi nhuận, tốc độ quay vòng vốn, tiền mặt và những thay đổi trong thế giới khách quan có thể tác động đến khách hàng, chính vì vậy, tác động tới bản chất của việc thu được lợi nhuận. Họ nắm vững quá trình tư duy để liên kết những nhân tố dường như khác biệt cho đến khi tìm được một giải pháp có thể chấp nhận được. Đây cũng không đơn thuần là quá trình phân tích. Bằng cách này hay cách khác, mọi thứ định hình trong đầu họ. Năng lực của người lãnh đạo phân loại những nhân tố quan trọng trong rất nhiều vấn đề phức tạp của doanh nghiệp rồi liên kết chúng với phương thức tạo ra lợi nhuận là điểm phân biệt những người lãnh đạo thành công.

Giám đốc điều hành tại các công ty lớn phải nhanh chân như anh em nhà Aluisio, những người chủ cửa hiệu nhỏ. Khi một cửa hiệu của Home Depot mới khai trương cách Yonkers một vài dặm, họ đã dự đoán được cửa hiệu này sẽ ảnh hưởng đến việc kinh doanh của họ, do đó đã thay đổi công việc kinh doanh sang cung cấp những dịch vụ đặc biệt hơn, như cung cấp, lắp đặt và sửa chữa các thiết bị điện, lò sưởi và điều hoà nhiệt độ.

Khi nhu cầu định vị thường xuyên thay đổi

Tập đoàn Blockbuster đã nêu lên khó khăn trong việc duy trì nhu cầu tạo ra lợi nhuận do những thay đổi lớn của mình. Hollywood và những thay đổi trong ngành công nghệ đã tạo ra những thay đổi khách quan cho Blockbuster. Những đổi thay đó diễn ra thường xuyên và 3 CEO của Blockbuster đã không thể tìm ra hướng đi phù hợp cho tập đoàn trong môi trường này. Blockbuster được thành lập trên tiền đề đơn giản là mua băng đĩa của Hollywood và cho thuê. Chiến lược định vị của Blockbuster hợp lý trong một số thời điểm. Trong những năm cuối thập niên 1980 của thế kỷ XX, đầu ghi hình rất phổ biến, rẻ và các rạp chiếu phim đã trở thành nơi dành cho thanh thiếu niên. Người lớn và các gia đình lại thích xem phim tại nhà. Chiến lược định vị của Blockbuster cũng gắn với phương thức thu lợi nhuận: Băng đĩa được mua của các nhà phân phối bằng thẻ tín dụng, khách hàng trả phí thuê băng đĩa đó bằng tiền mặt vì thế lợi nhuận rất cao. Lượng tiền mặt Blockbuster thu về lớn do đó đã thu hút sự chú ý của Viacom. Năm 1994, công ty này đã mua Blockbuster và xây dựng Blockbuster thành một chi nhánh độc lập.

Sau đó, giữa những năm 1990, một vài thay đổi nhỏ bên ngoài Blockbuster bắt đầu tác động đến chiến lược định vị của công ty. Thứ nhất, Hollywood đã bắt đầu bán phim cho công chúng vào đúng thời điểm họ sẵn sàng trở thành đại lý cho thuê băng đĩa. Chính vì vậy, nhiều khách hàng đã mua băng, đĩa thay vì đi thuê. Và các dịch vụ cáp, đĩa vệ tinh cũng cung cấp những kênh mới, cung cấp cho khách hàng những băng video họ yêu cầu.

Nhận ra sự thay đổi trong thói quen xem phim của khách hàng, Blockbuster đã tái định vị để chú trọng vào việc bán lẻ các sản phẩm băng đĩa thay vì cho thuê. Công ty đã nhận ra triển vọng về những điều khách hàng muốn nhưng mối liên kết của nó đối với phương thức tạo ra lợi nhuận là gì? Lợi nhuận của việc bán băng đĩa thấp hơn nhiều so với lợi nhuận của việc cho thuê và người ta đã sớm nhận ra sự khác biệt. Tăng trưởng doanh thu chậm và lượng tiền mặt đã bắt đầu giảm nên năm 1994, lợi nhuận đã giảm từ 42% xuống còn 28% năm 1995. Triển vọng mờ mịt của Blockbuster là một trở ngại cho công ty mẹ Viacom.

Bill Fields, một lãnh đạo mới, phó chỉ huy tại Wal-Mart, mang lại hy vọng rằng ông có kỹ năng để vực dậy Blockbuster. Ý kiến của ông cho chiến lược định vị của công ty là xây dựng Blockbuster thành một trung tâm cung cấp các sản phẩm giải trí đa dạng, phù hợp và thuận tiện. Ông quả quyết mọi người sẽ đến Blockbuster để mua hàng và trải nghiệm. Nhưng, mọi người đã không đến. Điểm mấu chốt trong chiến lược định vị Fields vạch ra không thành công. Ông mắc sai lầm khi thực hiện những điều phù hợp với mình và khả năng thu lợi nhuận đã giảm đáng kể.

John Antioco, vị CEO kế tiếp tái định vị Blockbuster, quay lại quan điểm cho thuê băng đĩa nhưng có sáng tạo nhằm cải thiện lợi nhuận. Ông nhiều lần thảo luận với các studio của Hollywood (nơi cũng đang gặp những vấn đề về định vị) nhờ đó, họ có thể chia sẻ lợi nhuận từ việc cho thuê băng đĩa, đổi lại, họ sẽ bán phim cho Blockbuster với giá chiết khấu. Bằng cách đó, Blockbuster sẽ có thêm nhiều phim mới phát hành mà không cần phải đầu tư nhiều vốn. Chiến lược định vị của Antioco dường như thất bại do những thay đổi của thế giới bên ngoài vẫn tiếp tục diễn ra. Đặt công ty của mình bên cạnh những công nghệ khác như DVD, cho thuê phim trên mạng, tải phim từ Internet. Đầu DVD giá rẻ đã làm giảm xu hướng mua phim. Năm 2003, Antioco nhận ra sự thay đổi của môi trường khách quan bằng việc tuyên bố đẩy mạnh việc bán phim. Chiến lược tái định vị này đưa Blockbuster đọ sức với những tập đoàn như Wal-Mart và Costco. Thật không may, chiến lược mới ấy lại không hiệu quả, lợi nhuận giảm sút.

Năm 2004, khi môi trường khách quan của Hollywood chưa thay đổi lại, Antioco đã đưa ra một dịch vụ thuê phim trực tuyến để cạnh tranh với Netflix. Con đường đến với lợi nhuận vẫn chưa rõ ràng, cuối năm đó, trong cuộc phỏng vấn với tờ Wall Street Journal, ông nói: “ Chúng tôi đang đưa Blockbuster từ một nơi cho thuê phim tới một nơi cho thuê, mua bán hoặc trao đổi phim hoặc các trò chơi mới hoặc cũ, thanh toán theo ngày hoặc theo tháng, tại cửa hàng hoặc trực tuyến”. Hollywood đã giúp tránh được nguy cơ từ các băng video theo yêu cầu vì tư lợi: Một miếng mồi ngon trong doanh thu của công ty đến từ việc bán đĩa DVD, vì thế, công ty có lý do để tiếp tục phát hành các đĩa DVD trước truyền hình cáp. Blockbuster thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, quý 3 năm 2005, lợi nhuận, tiền mặt và doanh thu của công ty lại thấp hơn so với cùng kỳ năm trước. Quý 4 năm đó, công ty cắt giảm chi phí, đặc biệt là chi phí marketing, vốn mang lại lợi nhuận nhưng ảnh hưởng doanh thu.

Năm 2006, Hollywood tiếp tục bị các thế lực trong và ngoài ngành “bao vây”. Những động thái của Steve Jobs hợp tác với ABC, NBC và một số công ty truyền hình cáp cung cấp các chương trình trên các thiết bị di động có thể sẽ ảnh hưởng tới Blockbuster. Tháng 1 năm 2006, Disney tái phát hành MovieBeam, dịch vụ cung cấp băng đĩa theo yêu cầu qua vệ tinh. Phim sẽ được gửi từ những studio lớn của Hollywood tới các máy thu hình với chi phí thấp đồng thời Disney cũng phát hành DVD, tạo ra mối đe dọa trực tiếp tới các dịch vụ cung cấp băng đĩa theo yêu cầu khác và tới Netfex và Blockbuster. Những hành động như thế có tác động tiêu cực đến lợi nhuận, đồng thời khiến tương lai trở nên không chắc chắn.

Câu chuyện của Blockbuster cũng là câu chuyện của mọi doanh nghiệp: Chiến lược định vị không tồn tại vĩnh viễn. Trái lại, trong thời đại ngày nay, chiến lược định vị không tồn tại lâu. Khoảng thời gian của những chiến lược ngày càng được rút ngắn và có thể trong tương lai cũng sẽ như vậy. Vấn đề cơ bản nhất của kỹ năng định vị là biết được khi nào cần phải có sự thay đổi, phải định hình được sự thay đổi đó và liên kết chặt chẽ với những nhân tố cơ bản của việc thu lợi nhuận. Hơn nữa, người lãnh đạo cần có tâm lý thoải mái để đạt được thành công sớm hơn.

Ngày nay, bạn có thể dễ dàng tìm thấy rất nhiều ví dụ về các doanh nghiệp đang đi đến bước ngoặt, các công ty dược là một trong số đó. Trong ngành này, một số nhà lãnh đạo có kỹ năng định vị và tái định vị sẽ thành công hơn những người khác. Ví dụ như tập đoàn dược phẩm Novartis (Thụy Sỹ) dưới sự lãnh đạo của Daniel Vasella luôn ở thế tấn công, từ một công ty thuốc có bằng sáng chế trở thành nhà sản xuất thuốc lớn thứ hai trong lĩnh vực thuốc Generics và các loại vắc-xin phù hợp với thực tiễn khách quan mới..

Cuộc chiến định vị vẫn đang tiếp diễn

Các đối thủ trong một ngành sẽ có những phản ứng khác nhau trước sự thay đổi trong môi trường của họ. Một số công ty sẽ giữ thế phòng thủ, số khác sẽ giữ thế tấn công, số khác lại bỏ qua những bằng chứng cho thấy có khúc mắc. Động thái của một đối thủ có tác động tới động thái của những đối thủ khác, tạo nên sự phức tạp và bất thường do các hành động cạnh tranh và phản ứng, đôi khi diễn ra trong vài năm. Thậm chí khi bạn tìm được một chiến lược định vị tốt, những thay đổi khách quan có thể khiến những gì bạn thực hiện trở nên sớm lỗi thời, thậm chí trước khi bạn thực hiện đầy đủ chiến lược đó.

Khi những người lãnh đạo nhận thấy nền tảng của doanh nghiệp mình đang bị sụp đổ, họ không thấy sự thay đổi nào tốt, đôi khi sự lo lắng nội tại và sự thiếu tự tin của họ ngăn họ tìm kiếm sự trợ giúp nhằm hiểu được vấn đề. Đó là những khoảnh khắc đơn độc, khi các nhà lãnh đạo gặp trở ngại tâm lý. Không quá khi nghĩ rằng những nhà lãnh đạo hàng đầu trong ngành báo chí gặp trở ngại tâm lý khi hình dung ngành báo chí có thể trở nên khác biệt hoàn toàn như thế nào trong thế kỷ XXI. Mặc dù nhận thấy nhu cầu tái định vị doanh nghiệp rõ ràng, bạn cần phải xem xét nội bộ doanh nghiệp.

Có thể bạn sẽ gặp nhiều khó khăn và nó sẽ thử thách sự quyết tâm, động lực và ý chí của bạn. Nếu bạn cảm thấy, mình không thể lãnh đạo thành công doanh nghiệp thì rất có thể bạn đã vô tình làm giảm sự kiên trì của mình. Khả năng lãnh đạo và kỹ năng tái định vị của bạn sẽ được kiểm chứng không chỉ một mà nhiều lần. Sự phức tạp và khó lường của thực tế khiến việc định vị công ty để thu lợi có những nguy cơ cố hữu. Ví dụ, chúng ta không thể dự đoán tất cả những hành động cạnh tranh cũng như sự phản ứng của các đối thủ. Bạn phải nhận thức được rằng trong những tình huống không chắc chắn như thế, có một khả năng cao là những hành vi của một vài đối thủ có thể hoàn toàn bất hợp lý, làm nhiệm vụ định vị thêm phức tạp. Ví dụ, bạn có thể nói rằng, chương trình bán xe với giá ưu đãi cho nhân viên và 0% tiền lãi của General Motors bất hợp lý, bởi vì họ đã phá huỷ khả năng lợi nhuận của ngành, đồng thời giảm giá trị của những thương hiệu trong con mắt người tiêu dùng.

Kỹ năng định vị thuộc về tư duy, thông qua các khả năng, kết quả và sự kiên trì để có được một giải pháp rõ ràng. Kiến thức và động lực thành công rất quan trọng để hình thành các khả năng này. Để trở thành một nhà lãnh đạo thành công, bạn phải cởi mở tâm lý, nhạy bén và năng động tìm kiếm những dấu hiệu cho thấy công ty bạn cần thay đổi. Bạn phải gần gũi với mọi người. Những cuộc nói chuyện với họ giúp bạn giải quyết vấn đề theo cách trung thực nhất. Ý thức cá nhân là quan trọng nhất: Bạn có thật sự sẵn sàng quyết tâm theo đuổi công việc định vị này và bạn có đầu tư thời gian đúng mức không? Bạn có say mê phát triển và trau dồi những kỹ năng này không?

Hiện thực hóa tầm nhìn

Không ai nghi ngờ một điều rằng Steve Jobs  là người có tầm nhìn. Trong thời đại ngày nay, việc được gọi là một người có tầm nhìn có ý nghĩa như một lời khen ngợi và sự động viên lớn lao. Nhưng trong khi tầm nhìn về tương lai có thể chỉ mang tính ý tưởng, bạn vẫn phải cố gắng hiện thực hoá tầm nhìn đó. Kỹ năng định vị đòi hỏi bạn không chỉ có kiến thức sâu rộng để suy nghĩ về những cơ hội mới trên thực tế mà còn phải suy nghĩ cụ thể, rõ ràng về thực tế của khách hàng, về sự cạnh tranh và lợi nhuận. Đây không phải là điều không thể kết hợp trong một con người. Tất cả những người lãnh đạo bậc thầy về định vị đều có được điều đó.

Trong sự nghiệp của mình, Steve Jobs đã có nhiều thành công và một số thất bại. Jobs có khả năng đặc biệt, hình dung được những điều chưa từng tồn tại và thông qua tầm nhìn của mình thuyết phục mọi người. Máy tính Macintosh mang lại sự sống cho Apple. Sau đó, với Pixar  trong lĩnh vực phim hoạt hình, và gần đây chủ yếu trong ngành âm nhạc, Jobs cho thấy tập đoàn của ông nắm bắt được các vấn đề thực tế của thị trường. Ông thành công khi tung ra sản phẩm Ipod dựa trên sự kết hợp của việc xác định nhu cầu, hình dung một cách thức mới để đáp ứng nhu cầu đó, suy nghĩ thông qua những vấn đề cụ thể về những việc công ty cần thực hiện để phát triển trong thực tế, sau đó tái định vị doanh nghiệp.

Jobs đã có một ý tưởng để thu lợi nhuận bằng việc cung cấp cho mọi người cách tải nhạc từ Internet, cho phép họ nghe nhạc bất cứ khi nào, bất cứ ở đâu họ muốn. Đó là ý tưởng bắt nguồn từ việc quan sát khách hàng. Ví dụ, Jobs  nhận thấy nhu cầu tải nhạc là có thật, vì rất nhiều người tải nhạc qua những trang web như Napster và Grokster và rõ ràng phần mềm tải nhạc rất sẵn. Nhưng trước khi Apple muốn hành động dựa trên ý tưởng của Jobs, tập đoàn này đòi hỏi thêm nhiều thông tin: Các công ty âm nhạc sẽ chấp nhận một mức phí cho những bài hát riêng lẻ? Khách hàng sẽ trả những phí đó? Và nếu trả phí thì mức phí sẽ là bao nhiêu? Câu trả lời cho những câu hỏi trên sẽ cung cấp thông tin cụ thể cần thiết để quyết định ý tưởng đó có đem lại hiệu quả hay không.

Sự quyết tâm và can đảm của Jobs giúp ông tìm ra câu trả lời. Luật pháp không cho phép tải nhạc miễn phí, và Napster càng làm cho những khách hàng sẵn sàng trả phí tải nhạc, trong khi đó doanh thu suy giảm từ mạng thông tin trực tuyến khiến những phòng thu sẵn sàng đàm phán biện pháp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh trò chơi trực tuyến. Jobs cố gắng duy trì mức giá có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu và những phòng thu cũng như nhu cầu lợi nhuận của Apple. Đầu năm 2001, Apple tung ra sản phẩm Ipod đầu tiên, năm 2003 tung ra dịch vụ iTunes Music Store . Jobs đã thay đổi mô hình cạnh tranh, mặc dù công ty không tham gia vào các công nghệ mới với vốn đầu tư nhỏ nên rủi ro giảm đi. Ông trở thành người đầu tiên thay đổi, sớm giành được thị phần lớn và cơ cấu lại lợi nhuận của Apple. Do đó, ông đã củng cố hình ảnh và thương hiệu của Apple, tạo nên những cơ hội mới cho tập đoàn này. Cuối năm 2005, Apple thu được doanh số lớn từ việc bán Ipod là 42 triệu đôla, góp phần định hình toàn bộ ngành âm nhạc.

Hiện nay, Jobs đang dẫn đầu trong việc giúp ngành truyền thông thực hiện theo cách làm của ngành âm nhạc. Bằng việc tham gia vào ABC, ông cũng đã thay đổi môi trường cho NBC và CBS, thay đổi phương thức tạo ra lợi nhuận của ngành. Ông vẫn luôn ở thế tấn công.

Chó sẽ ăn thức ăn dành cho chó?

Trong quá trình hình thành chiến lược định vị, tạo cho nó sự phù hợp với môi trường khách quan và phương thức tạo ra lợi nhuận, luôn có một câu hỏi chúng ta đã đề cập đến ở đầu chương: “Chó sẽ ăn thức ăn dành cho chó?”. Ví dụ, người tiêu dùng sẽ mua và trả tiền cho những dịch vụ kết hợp như viễn thông, dữ liệu, âm thanh và nội dung phim đủ để doanh nghiệp thu được lợi nhuận? Thị trường chứng khoán, nơi những nhà đầu tư sẵn sàng mạo hiểm và đang thu được những tỉ lệ cao khuyến khích sự sáp nhập trong các ngành in ấn, giải trí và phân phối, thúc đẩy những nỗ lực nhằm có được sự kết hợp của các dịch vụ. Ý tưởng sáp nhập nổi lên và được xem là một ý tưởng tuyệt vời.

Ý tưởng về sự hợp tác giữa các công ty trong những ngành như giải trí, xuất bản, và truyền thông di động có thể tạo nên lượng tiền mặt và lợi nhuận nhiều hơn đòi hỏi phải có kiến thức, đặc biệt cuối thập niên 1990 khi mạng lưới thông tin toàn cầu đã thay đổi tất cả. Giả sử những công ty làm ăn có lãi có thể cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn, và việc quảng bá về sự hợp tác có giá trị hơn nhiều với khách hàng so với những dịch vụ riêng lẻ như trước đó. Do đó, nhiều công ty đã thu được lợi nhuận nhờ những nguyên nhân khác nhau.

Cả AOL Time Warner và Viacom đều bị  ý tưởng này lôi cuốn và cả hai đã nhận ra sau khi phương thức này mang lại hiệu quả. Ví dụ, khách hàng  không thấy được bất kì lợi ích nào từ sự kết hợp một dịch vụ truyền hình cáp, một tạp chí và một cuộc gọi di động và tỏ ra e ngại khi trả thêm tiền cho các dịch vụ cá nhân. Những công ty được kết hợp hay sáp nhập không có lợi thế trong cạnh tranh với các đối thủ có lợi thế khác và họ đã không biến ý tưởng thành lợi nhuận. Những công ty này buộc phải đồng loạt giảm giá bán sản phẩm và từ bỏ những tài sản khi hy vọng hợp tác thất bại nhằm thu về số tiền cần thiết để thanh toán những khoản nợ.

Không ai phủ nhận những ý tưởng lớn có tác động mạnh mẽ, làm cho mọi người phấn khích. Những người lãnh đạo làm tốt việc định vị thường được ghi nhận xứng đáng và họ rất tự tin và lạc quan. Những lãnh đạo khác lại không muốn bỏ lỡ cơ hội. Đó là khi bạn thấy cả hệ thống đang vận hành theo một hướng đi sai lầm. Sự nhiệt huyết của người lãnh đạo thường có tính lan truyền, giữ chân các nhà đầu tư, ít nhất là trong thời gian ngắn. Việc định vị luôn đòi hỏi sự dự tính có cơ sở nhưng bạn phải loại bỏ yếu tố tình cảm ra khỏi quá trình đó. Đôi khi cơ hội thu lợi lớn có thể làm thiên lệch cảm giác của bạn về những điều sẽ xảy ra nếu một vài quyết định được chứng minh là sai hoặc một vài điều không mong đợi xảy ra. Lợi nhuận có thể sẽ rất lớn, nhưng công ty sẽ duy trì mức lợi nhuận này trong bao lâu? Khi nào bạn thật sự thu được tiền mặt? Và điều gì sẽ xảy ra nếu một đối thủ thực hiện những việc ngoài dự tính của bạn, chẳng hạn như giảm giá sản phẩm, dịch vụ? Nhà lãnh đạo thành công là người có đủ kiến thức và khả năng để xác định nguyên nhân chính của sự bất ổn và quy mô, thời điểm của rủi ro, đồng thời tự tin giải quyết những hậu quả nếu có.

Ý tưởng được trình bày trong cuốn sách Trong Chớp Mắt: Sức mạnh của việc nghĩ mà không cần suy nghĩ  của Malcolm Gladwell là phản ứng bản năng đầu tiên trước một tình huống có thể chính xác rất nguy hiểm khi liên hệ với kỹ năng định vị. Để coi sự thay đổi là một điều mới, người lãnh đạo cần phải có tư duy khác trước đó. Bạn có thể tin vào trực giác, bản năng và chỉ áp dụng sau quá trình dài, lặp đi lặp lại của những yếu tố liên quan, tác động. Bạn có thể trải qua thời kì dài lo lắng, thất bại, vỡ mộng khi vấn đề chưa được giải quyết. Người lãnh đạo sẽ được thử thách để đương đầu với những thời kì bất ổn kéo dài.

Ví dụ, hãy nhìn Microsoft giai đoạn giữa năm 2006. Đó là một nhãn hiệu đứng đầu thế giới với thị phần lớn nhất thế giới, nhưng những người lãnh đạo của tập đoàn này đã trải qua sáu tháng không có chiến lược định vị rõ ràng cho tập đoàn. Tập đoàn này đầu tư 30 tỉ đôla cho bộ phận R&D nhưng vẫn không có một quyết định rõ ràng, cụ thể nào để tiếp tục định vị doanh nghiệp ngoại trừ việc sản phẩm của Microsoft có thể xâm nhập một vài thị trường mới. Dĩ nhiên, hiện tại, Microsoft không còn phải đối mặt với nguy cơ đó. Chiến lược định vị tuyệt vời được vạch ra giúp tập đoàn này tạo ra lợi nhuận lớn.

Một công ty tư vấn tìm ra giải pháp cho mình bằng cách nào?

Năm 1997, công ty Franklin Quest, nhà tổ chức hội thảo về quản lý thời gian, sáp nhập với Công ty Covey Leadership Center (CLC), một công ty quốc tế về phát triển năng lực lãnh đạo. Stephen Covey, người sáng lập và là Chủ tịch CLC rất nổi tiếng với cuốn sách bán chạy 7 thói quen của người thành đạt. Công ty mới Franklin Covey trở thành một công ty lớn về phát triển năng lực cá nhân. Bộ phận kinh doanh  trực tiếp bán các chương trình đào tạo cho các bộ phận nhân sự và các giám đốc phụ trách đào tạo - những người từng yêu thích phương pháp của Franklin Covey giúp các cá nhân làm việc hiệu quả hơn. Franklin Covey tăng số lượng các đại lý bán lẻ, đầu tư lớn vào bộ phận công nghệ thông tin để trợ giúp những đại lý đó. Công ty cũng tiếp tục mở rộng qua những vụ mua lại nhỏ hơn.

Trong khi đó, môi trường khách quan đang có những thay đổi. Chiến lược của công ty không phù hợp với phong cách, thói quen mua hàng của khách hàng. Năm 2000, những dấu hiệu về sự không phù hợp đã bộc lộ ở những con số, đó là khoản nợ lớn, dòng tiền mặt suy giảm và âm. Để tìm ra câu trả lời, ban giám đốc công ty đã chọn một giám đốc không phải là người của công ty làm tổng giám đốc điều hành - Bob Whitman - người đã có thành tích xuất sắc trong việc định vị tại nhiều công ty trước đó.

Với tư cách là một tổng giám đốc điều hành mới, nhờ nhóm cộng sự giúp đỡ, Whitman đã tìm hiểu những số liệu và nguyên nhân cơ bản tạo nên số liệu đó. Doanh thu của công ty đã rất ổn định nhưng cũng do các nguồn thu nhỏ hơn đóng góp vào. Vấn đề đào tạo cơ bản thực tế đã giảm sút và ngay cả việc bán những sản phẩm như thời những người lãnh đạo đầu tiên bán qua các đại lý của Franklin Covey đang bị suy giảm.

Trước khi đưa ra một quyết định mới, Whitman yêu cầu nhóm cộng sự dành thời gian tìm hiểu thị trường am hiểu về Franklin Covey như thế nào. Với sự cởi mở hoàn toàn, ông và các cộng sự tới thăm và tiếp xúc với những nhà lãnh đạo của 62 công ty là khách hàng của Franklin. Họ dành thời gian trao đổi với Whitman và các cộng sự của ông vì sự uy tín và nổi tiếng của Franklin Covey. Whitman hỏi nếu quả thật Franklin Covey uy tín như vậy thì tại sao họ chỉ mua khóa học cho 500 người trong số 5.000 nhân viên? Câu trả lời là: Khách hàng đó đã thay đổi. Ở hầu hết các công ty, Franklin đã bán sản phẩm cho những người quản lý sản xuất chứ không phải bộ phận quản lý nhân sự và người phụ trách đào tạo, giờ đây họ đã tự quyết định về loại hình cần đào tạo và những người quản lý sản xuất muốn những thứ khác với sản phẩm của Franklin Covey.

Những người quản lý sản xuất muốn nhiều hơn hiệu quả cá nhân. Rất khó xác định mối liên hệ giữa hiệu quả cá nhân và kết quả đạt được của công ty. Những người quản lý sản xuất muốn có một công cụ có thể cải thiện các kết quả của công ty rõ ràng và kết quả đó có thể định lượng. Họ muốn biết điều gì có thể có tiềm năng như năng lực kinh doanh hoặc sự tin tưởng của khách hàng mà họ có thể đạt được như một thành công.

Cuối năm 2001, Whitman kết luận rằng lợi nhuận suy giảm do một nguyên nhân cơ bản: Ý tưởng chính của công ty không thể thực hiện thắng lợi trong bối cảnh thị trường có nhiều thay đổi. Cần xem xét lại những vấn đề cơ bản nhất của công ty. Franklin đã phải tự xem xét và loại bỏ tất cả những công việc và hành động không cơ bản khác. Sự thay đổi thật sự trong lợi nhuận không phải từ cơ cấu giá chặt chẽ hơn và từ sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận đã được cải thiện dựa trên cơ sở giá trị của công việc định vị mới.

Từ  tất cả những thông tin đó và những cuộc thảo luận kéo dài với các cộng sự, Whitman đã đưa ra một giả thuyết. Rõ ràng, trong khi Franklin Convey đang nói với mọi người về việc phải giải quyết những vấn đề liên quan đến người lao động của họ thì mọi người lại hầu như không biết đâu là vấn đề quan trọng nhất. Điều này được khẳng định thông qua trao đổi và tìm hiểu với họ khẳng định điều đó đúng. Khi hỏi về những mục tiêu quan trọng nhất đối với công ty hoặc nhóm của họ, câu trả lời hầu như đi quá xa vấn đề. Do cởi mở tâm lý với những ý tưởng mới, Whitman đã có thể hiểu được, định hình một hướng đi mới, một chiến lược mới. Vấn đề quan trọng nhất của Franklin Covey trong tương lai là giúp khách hàng đạt được những mục tiêu quan trọng. Trong quá trình tiếp thị, giới thiệu, Franklin Convey đã đề nghị giúp khách hàng hiểu được mục tiêu của họ rồi cung cấp những công cụ để họ đạt được mục tiêu đó.

Điều đó sẽ được thực hiện? Việc định vị không khó khăn về mặt tinh thần mà còn là thách thức tâm lý. Bạn cần tự tin để thực hiện công việc khi khả năng thành công chưa chắc chắn. Những “số liệu thô” từ thị trường giúp Whitman tự tin, điều mà ông luôn cố gắng thu từ thực tế. Whitman có thể đã thay đổi quan điểm của một số người trong công ty, những người đã nói không ai mua những dịch vụ mang lại kết quả kinh doanh từ một công ty chỉ được biết đến với “hiệu quả cá nhân”.

Giữa năm 2002, Franklin Covey càng tự tin hơn khi thực hiện một phương thức mới ở vài chi nhánh. Tối thứ sáu hàng tuần, nhóm thực nghiệm trả lời phỏng vấn tại trụ sở chính của tập đoàn, rõ ràng phương thức mới đã được tiến hành đúng đắn. Khách hàng đã thấy những thay đổi lớn trong kết quả của công ty. Franklin Covey đã mất 100 triệu đôla năm 2002 nhưng thu lại 20 triệu đôla năm 2005. Việc đóng cửa số lượng lớn đại lý bán lẻ ảnh hưởng tới doanh thu nhưng việc kinh doanh chương trình đào tạo, tư vấn tăng từ 12 đến 18 % mỗi năm.

Nhờ quản lý chặt chẽ và tái cơ cấu một vài bộ phận, số nợ đã giảm, lượng tiền mặt đang tăng từng ngày. Phương thức kinh doanh mới góp phần kích thích một số phương thức cũ như kinh doanh các chương trình đào tạo về hiệu quả cá nhân trong kinh doanh. Whitman tiếp tục lãnh đạo nhóm nhân viên chọn lọc phương thức mới, từng bước giới thiệu tới khách hàng nhằm thu được phản hồi hiệu quả. Whitman thay đổi cách nghĩ nhờ định kỳ tới thăm khách hàng gồm các công ty, doanh nghiệp, tiếp xúc với lãnh đạo của các công ty. Đích thân Whitman thực hiện 234 chuyến thăm trong năm 2006. Sự gần gũi với thị trường giúp ông và nhóm của ông sớm nhận ra những bất cập trong môi trường khách quan và có khả năng hành động để tái định vị công ty.

Thời điểm khó khăn giúp chúng ta rút ra những bài học sâu sắc. Với công việc đầu tiên sau khi tốt nghiệp, Whitman bắt đầu có kỹ năng và tâm lý vững vàng để có được định hướng tốt. Ông làm tại một công ty phát triển dịch vụ nghỉ dưỡng, ba năm sau đó công ty này phá sản. Khi tổng giám đốc điều hành và giám đốc tài chính của công ty đột nhiên từ bỏ công ty, ông tự thấy mình phải gánh vác mọi việc. Đó là khoảng thời gian vô cùng khó khăn trong cuộc đời ông, nhưng một buổi sáng mọi chuyện đã thay đổi, khi người ta hỏi ông những câu hỏi không hợp lý. Người ta hỏi ông: “Ông có thể giảm giá ở mức nào?” Ông nhận ra một câu hỏi hay hơn: “Chúng ta có thể thành công ở mức nào?” Đó là sự khác nhau hoàn toàn trong cách nghĩ về những vấn đề, sự việc, trả lời câu hỏi họ có thể thành công ở đâu trên con đường phía trước. Tâm lý của ông cũng thay đổi trong quá trình đó. Chứng kiến những hậu quả nặng nề nhất, ông chưa bao giờ muốn tự hủy hoại mình vì những tình huống thực tế. Ông không muốn ngốc nghếch tin rằng mọi việc có thể tốt hơn, cũng không quá lạc quan khi giải quyết được một vấn đề nào đó.

Ông càng củng cố thêm kiến thức của mình khi làm quản lý tài chính tại công ty bất động sản Trammell Crow đúng thời điểm thị trường bất động sản bất ngờ suy giảm. Công ty đang nợ 16 triệu đôla, trong đó là không có khả năng thanh toán 4 triệu, ông cần phải nhanh chóng giải quyết vấn đề, trước khi mọi chuyện trở nên tồi tệ. Nhưng Whitman cũng có cách nghĩ tương tự: Chúng ta có thể thành công ở đâu và không thành công ở đâu? Ông thấy rằng mọi chuyện không thuộc vấn đề cơ bản sẽ không thể tạo ra lợi nhuận, và cần sẵn sàng phát triển những khả năng mới - nơi Trammell Crow có thể thành công.

Những nhân tố chính trong kỹ năng định vị bao gồm yếu tố tâm lý khi xác định, phân tích thị trường mới hay hiện tại có thể góp phần làm tăng hay giảm lợi nhuận của công ty, tâm lý chắc chắn để nhanh chóng giải quyết những khó khăn thay vì chờ đợi bị , đã tác động và giúp ông trưởng thành hơn ngay từ những bước đi đầu tiên trong sự nghiệp.

Whitman quyết tâm đạt được thành công tại Franklin Covey, giúp ông có được những nguồn tin chính xác, xây dựng nền tảng cho một phương thức và định hình cho việc tái định vị. Những kinh nghiệm đa dạng của ông một vài lần giúp ông cởi mở hơn về tâm lý, tự tin hơn và bớt lo lắng về khả năng thất bại. Whitman có kiến thức và khả năng quan sát nhạy bén phát hiện ra nhu cầu của khách hàng.

Chương này đưa ra những ví dụ cụ thể, rõ ràng về những công ty, những ngành từng định vị thất bại. Có thể bạn không quan tâm đến ảnh hưởng của những yếu tố cá nhân đến quyết định của họ. Đằng sau những quyết định định vị là khả năng của người lãnh đạo khi xác định bản chất và thời điểm môi trường khách quan có thay đổi.  Xây dựng kỹ năng xác định sự thay đổi của môi trường khách quan là chủ đề chính của chương tiếp theo.

Những dấu hiệu cảnh báo sớm cho sự cần thiết thay đổi chiến lược công ty của bạn để tận dụng những cơ hội tốt:

• Những ngành công nghiệp mới nổi;
• Những đối thủ phi truyền thống bắt đầu xuất hiện;
• Sự thay đổi chiến lược định vị của đối thủ chính;
• Sự gia tăng khách hàng mới;
• Giá cả, mẫu mã mà các ngành công nghệ mới đang đưa ra tác động tới những mô hình tiêu dùng;
• Lượng khách hàng đang giảm;
• Mất thị phần tại những thị trường mục tiêu;
• Những mô hình mới trong kinh doanh và quản lý xuất hiện;
• Áp lực lợi nhuận;
• Lượng tiền mặt bất ngờ giảm trong quá trình hoạt động;
• Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng suy giảm.

Ban đầu, những dấu hiệu này có thể chỉ ở mức độ nhỏ, phát triển dần dần, sau đó hoặc sẽ gây nên sự giảm sút đột ngột hoặc sẽ tăng những cơ hội cho công ty của bạn. Bạn cần phải tiếp tục tìm hiểu những dấu hiệu này cũng như những dấu hiệu khác trong quá trình kinh doanh, tạo ra lợi nhuận, không ngừng đánh giá chiến lược của công ty và có ý thức thực hiện những việc cần phải làm chứ không chỉ làm những việc bạn cảm thấy thoải mái.

Phụ lục

• Tăng trưởng doanh thu là doanh số bán hàng tăng qua từng năm.
• Lợi nhuận gộp (còn gọi là Lãi gộp) là khoản chênh lệch giữa doanh thu và giá vốn của hàng hoá. Ví dụ như khi bạn sản xuất một cái đĩa với tổng chi phí sản xuất là 4 đô la, và bạn bán nó với giá 20 đô là thì lợi nhuận gộp là 16 đô la, tỷ lệ lãi gộp trên doanh thu của bạn là 80%. Sau khi trừ đi chi phí bán hàng và marketing 10 đô la thì bạn sẽ còn lại 6 đô la. 6 đô la đó sẽ được gọi là lợi nhuận thuần, nó chiếm 30% doanh thu.

Doanh thu - Trừ giá vốn = Lãi gộp
Lãi gộp - Trừ chi phí bán hàng và marketing = Lợi nhuận thuần
<=> 20 đôla - 4 đôla = 16 đôla
16 đôla - 10 đôla = 6 đôla

• Tốc độ quay vòng vốn được tính từ  khoản doanh thu bạn tạo ra được từ 1 đồng vốn đầu tư ban đầu. Ví dụ, bạn có 1 triệu đô la đầu tư ban đầu, và doanh thu trong cả năm của bạn là 10 triệu đôla thì tốc độ quay vòng vốn của bạn là 10 lần.
• Lợi nhuận trên vốn đầu tư là số tiền bạn kiếm được trên một đôla tiền vốn bạn đã đầu tư, bằng lợi nhuận thuần nhân với tốc độ quay vòng vốn.