Học 8 kỹ năng để giúp bạn thành công: Trước những thay đổi

Mục lục bài viết:

• 1. I-van, người xác định sự thay đổi
• 2. Xem xét vấn đề một cách khách quan
• 3. Làm thế nào để nhận ra những thay đổi  trước khi chúng nảy sinh
• 4. Tình thế khó khăn
• 5. Tiếp tục giữ thế tấn công
• 5.1 Điều gì đang xảy ra trong thế giới ngày nay?
• 5.2 Trong phạm vi thị trường định vị điều gì mang lại lợi ích cho tôi điều gì không?
• 5.3 Điều đó có ý nghĩa gì đối với bất kỳ ai?
• 5.4 Điều đó có ý nghĩa gì với chúng tôi?
• 5.5 Chuyện gì sẽ xảy ra?
• 5.6 Chúng ta sẽ phải làm gì để đóng vai trò?
• 5.7 Tiếp theo, chúng ta sẽ làm gì?

Kết nối các sự kiện bằng cách xác định và hành động dựa trên những mô hình thay đổi khách quan. Doanh nghiệp thường xuyên phải đấu tranh với một thế giới luôn thay đổi, nhưng tốc độ và tính nguy hiểm của sự thay đổi luôn mới mẻ với thế hệ lãnh đạo ngày nay. Công việc của bạn với tư cách một nhà lãnh đạo là đối phó với sự thay đổi đó, đảm bảo doanh nghiệp của bạn được định vị để tạo ra lợi nhuận trong hiện tại và tương lai. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải có một kỹ năng đặc biệt để xử lý những vấn đề phức tạp và đối phó với những gì còn mơ hồ nhằm hình thành quan điểm về những mô hình đang xuất hiện. Đó là kỹ năng nhận diện sự thay đổi khách quan, giúp bạn dự đoán được xu thế phát triển của thế giới và định hướng doanh nghiệp phát triển theo xu thế đó.

Từ Chiến tranh Thế giới thứ hai đến giữa thập niên 1990 của thế kỷ XX, nước Mỹ phát triển theo một đường thẳng tương đối, liên tục và có thể dự đoán được. Tuy nhiên, hiện nay, bạn có thể thấy một số ví dụ cho thấy sự bất ngờ đó như sự phát triển quá nhanh, đột ngột của Trung Quốc, Ấn Độ làm mất đi những dòng thương mại truyền thống, cũng như nguồn cung và cầu của các mặt hàng như dầu, đổi lại, những nguồn cung này tạo thay đổi trong các mối quan hệ chính trị.

Rất nhiều người tiếp tục nhìn lại quá khứ, xem xét những vấn đề họ có thể hiểu, nhưng hầu như không phù hợp với những mô hình và chu kì trước đó. Trung Quốc không phải là Nhật Bản của những năm 1970, cũng không phải một thế giới thông tin trực tuyến tốc độ cao. Trước đây, kinh tế vĩ mô không có xu hướng ảnh hưởng nhanh và tác động tiêu cực đến các công ty và tất cả các ngành công nghiệp. Những phương pháp truyền thống đánh giá các doanh nghiệp và nền kinh tế nói chung chẳng những không liên quan đến nhau mà còn không giải thích được điều gì thật sự xảy ra trong thế giới hiện tại cũng như trong quá khứ.

Mặt khác, những cơ hội tốt nhất chỉ có thể đến với những người biết đương đầu với sóng gió, vượt qua thách thức và sự cạnh tranh. Bước nhảy vọt của Google trong ngành truyền thông, sự mở rộng của Fedex vào thị trường châu Á, hãng Apple cùng hiện tượng Ipod chỉ là bề nổi của tảng băng.

Phân loại, chọn lọc cơ hội từ những phức tạp của thế giới khách quan không đơn giản chỉ là phân tích cạnh tranh truyền thống. Bạn cần xem xét hình ảnh của nền công nghiệp để dự đoán điều gì sẽ xảy ra trong tương lai. Điều này không có nghĩa là bạn quá phụ thuộc vào những lời khuyên của các chuyên gia về tương lai. Các nhà kinh tế, nhà nhân khẩu học, nghiên cứu khoa học xã hội, và các chuyên gia cố vấn là những nhà thông thái nhưng lại ít tinh thông về kinh doanh. Nhiều người có những chức danh ấn tượng, địa vị cao hay đạt những giải thưởng tạo nên uy tín, danh tiếng của họ. Họ diễn đạt quan điểm của mình say mê và đầy tính thuyết phục. Đôi khi các phương tiện truyền thông cũng góp phần nâng cao danh tiếng của họ. Họ tuyên bố, bằng chuyên môn hạn hẹp, sự hiểu biết hạn chế của mình, một doanh nghiệp vẫn đủ khả năng phát hiện ra tất cả những yếu tố liên quan đến nó. Chỉ một số ít trong số họ có tầm nhìn đủ lớn, đáp ứng được yêu cầu của một người lãnh đạo.

Chỉ bằng cách kiểm soát được tầm nhận thức và đặt nó trong xu hướng đang phát triển thì dường như không phù hợp để bạn có thể thật sự có những phân tích cần thiết chuẩn bị cho sự thay đổi nhanh chóng và những cơ hội mới. Bạn phải khách quan xem xét công việc kinh doanh của mình. Có rất nhiều người thường chủ quan khi nhìn nhận công việc kinh doanh của mình thậm chí chỉ nhìn nhận các vấn đề qua nhãn quan của người lãnh đạo một công ty nhỏ hay một nền kinh tế được định hình trong quá khứ. Bạn cần mở rộng tầm nhìn, quan sát khách quan và cởi mở tâm lý trước những mô hình mà bạn tìm hiểu, cân nhắc những gợi ý mà các chuyên gia đề ra cho doanh nghiệp bạn.

Bạn cần khái quát vấn đề, tư duy, xem xét để nhận ra những mô hình đáng chú ý. Bạn cần quan tâm đúng mức tới thế giới và suy nghĩ có chủ định nhằm nhận ra những điều bạn chưa biết. Điều cần thiết tiếp theo là phương thức và mô hình mới. Việc tìm ra phương thức mới là bước đầu để giải quyết cho sự bế tắc, do đó, mọi đặc điểm cá nhân như tính kiên trì và tự tin là cần thiết để nhận ra những thiếu sót. Mặt khác, sự tự kiêu và bảo thủ rất có thể sẽ ảnh hưởng tới kỹ năng này, giúp bạn chọn lọc được những thông tin không mong đợi cũng như những quan điểm khác.

Một số thay đổi diễn ra trên quy mô toàn cầu, bạn cần chú ý đến những sự thay đổi kinh tế và chính trị đang bắt đầu nổi lên trong vài năm gần đây. Trung Quốc và Nga đã hình thành khối liên minh ủng hộ thể chế chính trị hiện tại của Iran nhằm mục đích thay thế sự ảnh hưởng của khối liên minh châu Âu ở đất nước này. Ấn Độ và Trung Quốc cùng nhau đàm phán với chế độ độc tài châu Phi, cùng nhau bắt đàu mua dầu ở châu lục này. Đức vua của Saudi Arabia đã thăm Trung Quốc - đất nước tiêu thụ lượng dầu khổng lồ nổi tiếng trong nhiều năm, làm giá dầu tăng gấp đôi giá dầu. Sự thay đổi sẽ gây ra điều gì khi quỹ tiền của các nước cung cấp dầu đang tăng lên đáng kể. Những cơ hội nào sẽ là bước đệm? Mọi người sẽ đầu tư tiền vào đâu?

Những sự thay đổi sẽ tạo cơ hội cho người này, rủi ro cho người khác. Thế giới đang biến đổi đến nỗi bạn không thể chọn giải pháp chờ đợi cho đến khi các yếu tố khách quan trở nên rõ ràng hơn. Một số người cảnh giác đến nỗi không dám hành động gì cho đến khi các tác nhân đã được những người đi trước vạch ra rõ ràng. Một số người khác lại táo bạo hành động ngay cả khi tất cả các yếu tố tác động còn chưa rõ ràng. Một vài người lại bỏ qua tất cả, tiếp tục hành động theo những ý tưởng riêng của mình, bỏ qua cả những mâu thuẫn, đối lập. Tuy nhiên, phần thưởng sẽ dành cho những người thực tế, có thể tìm ra chìa khoá trong đống ngổn ngang để liên tưởng và biết được điểm rơi của cơ hội.

1. I-van, người xác định sự thay đổi

Việc dự đoán và nhận ra những thay đổi trong thế giới khách quan không hoàn toàn giống một bài tập ở trường. Điểm mấu chốt chính là việc sử dụng cách nhìn tiên tiến, hiện đại để bảo đảm công việc kinh doanh tiếp tục tạo ra lợi nhuận. Tìm ra sự thay đổi của thế giới khách quan và liên hệ chúng với tình hình kinh doanh của bạn, gọi điều đó là nhạy bén trong kinh doanh.

Đây chính là kỹ năng mà Ivan Seidenberg, Chủ tịch Tập đoàn Verizon, đã phát huy triệt để từ khi sự nghiệp. Từ một người thợ sửa chữa và bảo dưỡng điện thoại ở New York, ông nhanh chóng trở thành quản lý. Ông tận dụng mọi khả năng để nhận thức các phương thức thay đổi của môi trường xung quanh thông qua một loạt công việc phức tạp, đa dạng. Ở NYNEX (công ty tiếp nối thành công của New York Telephone), vị trí quan hệ với các quan chức, liên đoàn và các nhà điều chỉnh, ví dụ như ở Washington, D.C., giúp ông mở rộng hiểu biết về ngành viễn thông, giúp ông nhìn nhận mọi vấn đề ở các khía cạnh khác nhau. Khả năng tổ chức một vấn đề có thể trực tiếp áp dụng để nhìn nhận, đánh giá các công ty vô tuyến, nhà điều chỉnh, nhà cung cấp dịch vụ Internet, kỹ sư công nghệ, các công ty cáp hoạt động như thế nào và thói quen nhìn nhận thế giới đã giúp ông xác định được làn sóng dịch chuyển liên tục vào ngành công nghệ viễn thông. Năm 2004, ông đã có bước ngoặt trong sự nghiệp khi quyết định đầu tư 2 tỷ đôla trong giai đoạn một để nối cáp quang đến nhà khách hàng, bước tiến đầu tiên này trong kế hoạch vĩ đại đã gắn liền tương lai của Verizon với ngành công nghệ cáp quang.

Thời điểm Ivan đưa ra quyết định này, ông đã kéo Verizon ra khỏi ngành công nghệ hữu tuyến, tái định vị công ty nhà cung cấp lớn nhất trong lĩnh vực công nghệ không dây. Công nghệ và thói quen của người tiêu dùng tiếp tục mở rộng và cáp hiện đại, quy mô lớn bắt đầu trở nên quan trọng cũng như dần vươn lên dẫn đầu ngành công nghệ này. Seidenberg không chỉ sáng suốt nhận ra khách hàng rất muốn sử dụng dịch vụ liên lạc thông qua công nghệ cáp quang mà còn dũng cảm mang cả sự nghiệp của mình ra đánh cược. Tại thời điểm đó, mọi người đều cho rằng sự bùng nổ công nghệ viễn thông ở đầu thập kỷ này là quá mạo hiểm, sẽ tác động tới việc tạo ra lợi nhuận sau đó. Nhưng Seidenberg vẫn tin rằng khách hàng luôn mong muốn dịch vụ liên lạc đạt tốc độ nhanh, phạm vi rộng. Trên thực tế, lựa chọn của ông trực tiếp ảnh hưởng tới lợi nhuận. Với việc tạo nên những bước ngoặt trong thu nhập và lợi nhuận, ông vẫn phát triển được công việc kinh doanh của mình cả về tài chính và mở rộng thị phần, bằng cách duy trì khả năng trong cả hai mặt trên.

Paul Lacouture, người phụ trách kinh doanh mạng của Verizon nói: “Trong công ty chúng tôi, quyết định này được đưa ra 30 năm một lần, đã thật sự thay đổi công ty". Theo như quan sát của tôi, những quyết định lớn trong tương lai sẽ diễn ra thường xuyên hơn. Kỹ năng xác định xu hướng của sự thay đổi của môi trường là một trong những kỹ năng quan trọng nhất bạn phải nắm vững trong công việc. Thử đặt bạn vào vị trí của Seidenberg và xem xét những vấn đề như hiểu biết, tâm lý, các đặc điểm cá nhân, đây là những đặc điểm rất quan trọng để tìm ra được câu trả lời rõ ràng nhất trong mớ thông tin đa dạng và phức tạp dẫn đến việc  phải cân nhắc khi đưa ra quyết định quan trọng giống như quyết định trên. Nhiều nhà phân tích kết luận rằng, trước đó nhiều năm, ngành công nghệ cáp quang rất có tiềm năng. Chính sách và công nghệ tiếp tục thay đổi với tốc độ chóng mặt, một ví dụ điển hình về sự nguy hiểm của nó là việc công ty viễn thông Anh gần như phá sản năm 2000. Công ty đã đầu tư hàng tỷ đôla để nhận được giấy phép ở Anh cho một công nghệ mới, ban lãnh đạo công ty tin rằng công nghệ này sẽ đưa họ vượt lên dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Nhưng dự tính của họ không trở thành hiện thực, họ mất toàn bộ số tiền đầu tư, đưa công ty đến bờ vực phá sản.

Seidenberg quan tâm đến việc tương lai của Verizon chịu tác động của sự phát triển nhanh chóng của năm ngành công nghệ cơ bản. Dĩ nhiên, ông biết tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ không dây, một trong những nền tảng của Verizon. Nhưng đâu là tiềm năng phát triển của điện thoại trực tuyến - công nghệ được hãng Skype giới thiệu tới công chúng. Và Rupert Murdoch, một người rất hiểu biết đã tiếp tục thúc đẩy các công nghệ thông tin qua vệ tinh và các công cụ tìm kiếm. Cuối cùng, Google, Goldman Sachs và Hearst Corporation đầu tư vào công nghệ kết nối Internet tốc độ cao vượt qua cả hệ thống hiện tại.

 Những thay đổi mang tính bước ngoặt của Luật pháp và các quyết định đã làm mọi chuyện phức tạp thêm. Tháng 7 năm 2005, cơ quan lập pháp bang Texas nới lỏng cấp phép cho các công ty điện thoại, để được đưa vào sử dụng trên khắp các bang thay vì phải xin phép tại chính quyền mỗi bang. Cùng tháng đó, ông Kevin Martin, tân Chủ tịch Uỷ ban thông tin liên lạc liên bang (FCC) và là một người lãnh đạo mới được bổ nhiệm nhưng dường như chắc chắn trong vài năm tới, một người khác sẽ thay thế vị trí của ông. Ông là người đã lên các kế hoạch nới lỏng các quy định giúp các công ty điện tín không bắt buộc phải chia sẻ sự kết nối trực tuyến với các đối thủ khác như America Online - một đối thủ rất mạnh trong ngành truyền thông năm 1996. Tập đoàn này đã buộc các công ty truyền thông địa phương phải chia sẻ với các công ty, các tập đoàn khác cách tiếp cận vào mạng truyền thông của họ với mức giá chung.

Seidenberg đã phải tính đến cả những nhân tố không thể xác định như việc thay đổi, sàng lọc và lựa chọn những thông tin có thể giúp ông xác định điều gì sẽ xảy ra, trong những điều kiện và thời điểm nào và với sự chú ý đặc biệt đến việc thay đổi thói quen (hành vi) mua hàng của mọi người. Hơn nữa, ông đã tính đến những đối thủ đáng chú ý, đến sự liên kết ngày càng mạnh của những đối thủ, những nhóm lợi ích đặc biệt.

Những người như Seidenberg đã có những bước tiến đáng kể về mặt tư duy và nhận thức, giúp họ tìm ra giải pháp qua những tình huống lặp đi lặp lại, xem xét các câu hỏi và quan sát các hiện tượng qua rất nhiều cách nhìn. Họ nhận ra những câu trả lời họ tìm kiếm mang tính định tính và không thể được giải quyết bằng một công thức có tính định lượng. Nhưng thay đổi họ đang chứng kiến chưa từng xảy ra trong lĩnh vực họ đang hoạt động, tạo nên những cơ hội cũng như những nguy cơ nào đó.

Sự thay đổi được nhận thức như thế nào là một phần rất quan trọng trong tâm lý mỗi cá nhân. Một số người tỏ ra lo lắng trong khi số khác lại thích thú với sự thay đổi. Người lãnh đạo tự tin với cái nhìn lạc quan hoặc thực tế thường cố gắng biến những hiểu biết và nhận thức của họ thành những cơ hội, nhưng trên thực tế, những cơ hội cũng có thể trở thành một nguy cơ. Sự hiểu biết cho phép họ nhìn nhận mối đe dọa như một phần của cơ hội lớn. Trong trường hợp của Seidenberg, điều đó có nghĩa là đương đầu với sự suy giảm kinh doanh trong ngành công nghệ hữu dây và sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành công nghệ không dây để thấy một phần lớn hơn chứ không phải chỉ là vấn đề nhỏ giữa hai bộ phận này. Nhìn nhận vấn đề khái quát và hành động thực tế là sự kết hợp của kiến thức và kỹ năng đã có. Ví dụ như, kể từ khi Bell System tan rã năm 1984, trong số 13 tổng giám đốc điều hành của các công ty viễn thông chính, chỉ có Seidenberg và Edward Whitacre có được sự kết hợp đó và có những bước đi phù hợp tạo ra lợi nhuận trong suốt 10 năm.

Để nhận biết hiệu quả những mô hình đang xuất hiện, hãy là một người lắng nghe năng động, luôn tìm kiếm những điều mới mẻ và khác biệt. Seidenberg nói rằng, trong mọi cuộc nói chuyện ông luôn tìm kiếm những ý tưởng mà trước đó ông chưa bao giờ nghe thấy. Bức tranh ban đầu bạn vẽ có thể còn mờ nhạt, tiếp tục tìm kiếm những thứ có giá trị sẽ giúp tạo nên sự rõ ràng. Tuy nhiên, cách nghĩ của bạn phải thực tế. Một người bi quan sẽ chỉ thấy những mối đe dọa và trở ngại, trong khi đó, một người lạc quan có thể bị tham vọng dẫn dắt đến một kết luận và hành động trước khi bức tranh kịp trở nên rõ ràng.

Luyện tập trí óc liên quan đến kĩ năng này đòi hỏi bạn nhận ra cách thu nhận thông tin trước đây. Bạn chủ động tìm kiếm thông tin hay chỉ biết chờ đợi? Bạn cũng phải nhận ra rằng, thông tin đó có thể chỉ là một phần hoặc bị bóp méo. Bạn cần tiếp tục tìm tòi, phát hiện vấn đề, tập trung vào những điều quan trọng.

Với Ivan Seidenberg, rõ ràng doanh nghiệp của ông đang tiến vào một lĩnh vực mới mẻ, quy mô lớn, chưa thể dự đoán được sự hợp nhất và giải thể, cơ cấu giá cả chưa rõ và vô số công nghệ. Động thái của mỗi đối thủ trong ngành khơi mào cho các hành động và phản ứng của các đối thủ khác, tạo nên những luật chơi mới, những thay đổi trong phương thức tạo ra lợi nhuận. Trong khi công nghệ đang phát triển, chính phủ cũng đang hành động và người tiêu dùng đang thay đổi và trong nhiều trường hợp không được kiểm chứng. Đây là thế giới mà Seidenberg đang mắc kẹt, đòi hỏi ông phải có khả năng tổng hợp trong một bối cảnh tổng thể. Ông rút ra những kiến thức và ý tưởng hữu ích từ việc phân tích định lượng phức tạp kết hợp với sự tưởng tượng, quan sát của cá nhân, sau đó kiểm chứng qua lăng kính của những người mà ông tiếp xúc.

Tất nhiên, sự đánh giá có thể sai, cần có sức mạnh tinh thần để quen với những rủi ro, mạo hiểm. Seidenberg đã đưa ra những quyết định dứt khoát dựa trên đánh giá cá nhân về các sự kiện không dự đoán được. Nếu sai, ông sẽ phải giải quyết hậu quả. Ông cũng biết rằng rủi ro của việc không đưa ra quyết định có thể còn cao hơn việc đưa ra quyết định.

2. Xem xét vấn đề một cách khách quan

Càng phát hiện sớm những thay đổi, bạn sẽ càng mất nhiều thời gian để đưa ra, kiểm tra giả thuyết, huy động nguồn lực, và nếu cần thiết, tái định vị doanh nghiệp để đạt mục tiêu lợi nhuận. Xem xét bên ngoài giới hạn thông thường của môi trường kinh doanh sẽ giúp bạn sớm phát hiện ra những thay đổi. Ví dụ, ngày này diễn biến chính trị có tác động tới việc kinh doanh mạnh mẽ hơn trước đây, bạn cần hiểu biết pháp luật và các quy định đối với doanh nghiệp và ngành của bạn cũng như các nhóm lợi ích đặc biệt có thể tác động đến bạn.

 Khi bạn tiếp tục tiến hành quan sát khách quan, bạn phải phát triển kỹ năng dự đoán và nhận diện các mô hình thay đổi. Mô hình thay đổi có theo chu kỳ không, mô hình này cũng sẽ biến mất, chính vì vậy, đây không phải là sự thay đổi cơ bản? Hoặc sự thay đổi về cấu trúc và theo chu kì sẽ không biến mất và bạn phải đối phó với sự thay đổi này? Nếu bạn có thể coi thay đổi như là những cơ hội, bạn sẽ thấy được mọi chuyện thực tế.

 Hãy xem xét các hệ thống truyền hình, đang dần mất đi khán giả trong 20 năm qua thậm chí chi phí chương trình đã và đang tăng lên. ABC đã bán thời lượng quảng cáo cho Super Bowl 2006 với một nửa giá vào giờ chót. Đó có phải là tín hiệu quan trọng của sự thay đổi căn bản trong cách các nhà quảng cáo sử dụng các phương tiện khác nhau? Thêm vào đó, nó cũng là một tín hiệu cảnh báo sớm sự giảm sút lâu dài trong doanh thu của ABC?

Bạn phải sớm bắt đầu thực hành kỹ năng xác định mô hình thay đổi thông qua tìm kiếm những công việc mang lại cho bạn kinh nghiệm kiểm tra, xây dựng và mài giũa nó. Ví dụ như vị trí nhà quản lý thị trường khu vực của tập đoàn bán lẻ như Home Depot hoặc Lowe’s. Nhìn từ bên ngoài vào, bạn có thể biết được không chỉ số liệu định lượng về sự thay đổi nhân khẩu như số người Tây Ban Nha và người nghỉ hưu trong khu vực đang tăng lên, mà còn hoàn cảnh kinh tế, chính trị, xã hội ảnh hưởng đến phong cách sống và sự phân bổ dân cư trong khu vực.


Bạn nên đặt mình ở vị trí đó để hiểu được nguyên nhân và kết quả, xem xét sự phù hợp cho doanh nghiệp như nên mở bao nhiêu cửa hiệu ở khu vực này, nên đóng cửa cửa hiệu nào, nên khai trương cửa hiệu nào, và trao đổi hàng hóa bằng cách nào. Trong kinh nghiệm nghề nghiệp này, bạn có khuynh hướng phát triển hơn. Thành công trong việc xác định chính xác sự thay đổi ảnh hưởng như thế nào đến việc kinh doanh của bạn? Câu trả lời là nó có thể giúp bạn tự tin hơn do kỹ năng xác định sự thay đổi của bạn được cải thiện. Bạn sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình nhờ nắm bắt những cơ hội cho các công việc như một nhà quản lý sản xuất của tập đoàn tại một nước hoặc quản lý sản xuất trên phạm vi toàn cầu.

Ai cũng có thể bắt đầu mài giũa kỹ năng này bằng việc đọc mục “Tin tức” trên trang đầu của tờ The Wall Street Journal mỗi buổi sáng. Tôi không có ý định khuyên các bạn chỉ đọc lướt qua để nhanh chóng có được thông tin của ngày hôm trước, mà hãy đọc cẩn thận mỗi mục, sau đó nghĩ xem nó có ý nghĩa gì cho công ty hoặc ngành của bạn. Điều gì đang thay đổi và sự thay đổi đó có lợi cho ai? Đâu là cơ hội trong sự thay đổi đó, dành cho ai? Đó là bài tập đơn giản mà thời gian sẽ giúp bộ não của bạn khám phá ra mô hình từ sự quan sát này.

3. Làm thế nào để nhận ra những thay đổi  trước khi chúng nảy sinh

Người có kỹ năng xác định mô hình trong môi trường khách quan thường có óc tưởng tượng phong phú hơn người khác. Họ nhìn thấy những thứ người khác bỏ qua, tìm thấy những nguồn người khác không tìm được, và kết nối các sự kiện theo cách sáng tạo của riêng mình. Việc thực hành sẽ giúp cải thiện kỹ năng này và bạn trở nên tự tin hơn với những đánh giá của mình. Do đó, kỹ năng này mang lại cho bạn sự tự tin để giữ thế tấn công, tạo ra sự khác biệt với vẻ ngoài can đảm của những người may mắn thành công. Thiếu kỹ năng này, người lãnh đạo sẽ không thể thành công và luôn ở thế phòng thủ. Đây là kỹ năng làm cho Seidenberg, Andy Grove, Jeff Immelt hay Steve Jobs trở nên khác biệt. Tất cả họ đều có kỹ năng xác định chính xác những mô hình trong môi trường khách quan. Các nhà lãnh đạo thành công luôn thực hành và không ngừng nỗ lực cải thiện kỹ năng này.

Họ có động lực và đầu tư thời gian và công sức hợp lý để đưa ra những ý tưởng và thông tin mới. Jeff Immelt, người đang điều hành General Electric, một công ty toàn cầu có một số loại hình kinh doanh đặc biệt, phát triển và mài giũa kỹ năng này nhờ quá trình tiếp xúc khách hàng. Ông đã mời các khách hàng, thường là những tổng giám đốc điều hành và một hoặc hai cộng sự của họ, đến trung tâm đào tạo GE tại Crotonville, New York, tham dự một hội thảo một hoặc hai ngày mà ở đó mỗi người tham gia có thể hình dung ra một khoảng thời gian dài, khoảng hơn 10 năm để trao đổi, thảo luận.

Họ thảo luận những xu hướng khách quan, nguyên nhân căn bản của những xu hướng này, họ có thể tập hợp như thế nào, trong trang phục gì, và bức tranh có thể được nhìn thấy như thế nào từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, những nhóm lợi ích đặc biệt, và xu hướng về công nghệ. Thông qua những thảo luận đó, mọi người biết được sự khác biệt của những bức tranh tương lai là gì. Mục đích chính là thấy được điều gì là động lực thúc đẩy, đâu là những mảnh còn thiếu của bức tranh này, điều gì sẽ phải xảy ra, những tín hiệu cảnh báo sớm là gì. Việc gặp gỡ, tiếp xúc, trao đổi với khách hàng xây dựng mối quan hệ giữa Immelt và khách hàng, thậm chí làm nảy sinh những ý tưởng để hình thành môi trường.

Tại những hội thảo này, Immelt thu được kiến thức cụ thể. Hãy lấy công việc kinh doanh năng lượng làm ví dụ. Mọi người đều biết vấn đề năng lượng tương lai là một vấn đề liên tục thay đổi. Mọi người đang nói về cung và cầu dầu mỏ, khí tự nhiên và các nguồn thay thế khác như aldehit cũng như nguồn tiền dự trữ của các nhà cung cấp dầu như Nga và các nước Trung Đông tăng lên, gợi ý cho các đơn vị kinh doanh như GE Energy sản xuất tuốc-bin, động cơ, và các sản phẩm và dịch vụ cơ sở hạ tầng. Immelt có thể đặt ra câu hỏi: “Nếu GE đầu tư một tỷ đôla trong mười năm tới nghiên cứu và phát triển lĩnh vực này thì GE sẽ đặt ưu tiên ở đâu, những công nghệ nào có thể tạo cơ hội thành công, và hiện tại nên bắt đầu làm gì để xây dựng tương lai trong vài năm tới?” Một trong những lợi ích lớn mà các cuộc thảo luận này đem lại là giúp bạn tập trung hơn vào các chi tiết và hình dung được về tương lai..

Ví dụ, những cuộc gặp gỡ khách hàng có thể thảo luận việc GE có thể phát triển ý tưởng như thế nào cho những cách thức chính phủ các nước trên thế giới tiến hành tiêu chuẩn hóa những yêu cầu về công nghệ xử lý các loại khí thải đang làm tăng nhiệt độ của trái đất. Thông qua việc tiêu chuẩn hóa, giá của công nghệ này có thể hạ xuống, khiến đôi bên cùng có lợi: tạo cơ hội cho GE phát triển và giúp giải quyết sự nóng lên của trái đất, một vấn đề môi trường rất quan trọng.

 Những gì Immelt đạt được qua các cuộc gặp gỡ khách hàng là xây dựng nguồn kiến thức kinh doanh khổng lồ. Ông cũng mở rộng tầm nhìn của mình và tăng sự tự tin bằng việc làm sáng tỏ những vấn đề còn mơ hồ.

Bạn không nhất thiết phải là một CEO để tìm kiếm một bức tranh lớn. Trong khi các CEO và các giám đốc đơn vị kinh doanh cần phải thấy được mô hình khách quan để định vị công ty, các lãnh đạo khác cũng cần có kỹ năng này, ví dụ như giám đốc nhân sự để xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân tài, giám đốc điều hành để lựa chọn vị trí cho nhà máy, và giám đốc nghiên cứu và phát triển để tìm những nguồn lực mới cho sự đổi mới.

4. Tình thế khó khăn

Một số người đọc cuốn sách này có thể sẽ nghĩ: “Ồ, những hội thảo này rất tốt cho các tổng giám đốc điều hành, những người có lượng lớn nhân viên hỗ trợ. Đúng vậy, nhưng bạn vẫn phải dành thời gian phân tích những gì tương lai sẽ đem lại. Nếu thiếu tầm nhìn và kiến thức về loại hình Immelt phát triển về các công việc kinh doanh của GE, bạn có nguy cơ trở thành nạn nhân của các sự kiện hơn là trở thành người tạo nên những sự kiện ấy. Với những dấu hiệu cảnh báo sớm, bạn có thể chuẩn bị tâm lý tốt hơn khi có điều gì đó bất ổn.

Một lo ngại khác phát sinh khi giả định chính trong quá trình suy nghĩ sai và cuối cùng gây nên rắc rối. Kỹ năng xác định sự thay đổi sẽ giúp bạn đương đầu với những rắc rối bằng cách tìm kiếm manh mối, bằng chứng và có kế hoạch dự phòng.

Tôi đã quan sát Jim, một giám đốc điều hành trong vài năm qua. Ông ta điều hành một công ty phụ tùng ôtô, bố ông ấy khởi sự từ nhiều năm trước để cung cấp sản phẩm cho General Motors. Câu chuyện về công ty của Jim là một bài học của những người sống giữa những thay đổi khách quan. Jim là một nhà điều hành xuất sắc, kế hoạch của ông rất ăn khớp với kế hoạch sản xuất của GM. Công ty ông làm ăn có lãi, và ông trở thành một thành viên được kính trọng của cộng đồng ô tô Detroit. Nhưng giống như bất kỳ ai trong ngành ô tô, Jim nhận ra rằng GM đang ở trong cuộc khủng hoảng vì nó đang phải vật lộn với khó khăn để tồn tại.

Khi xem xét sự suy giảm thị phần, khả năng tiền mặt và khả năng lợi nhuận của GM, đặc biệt trong năm năm qua, Jim bắt đầu lo lắng về tương lai của cả công ty mình lẫn GM. Ban đầu, ông chấp nhận sự đảm bảo giá trị danh nghĩa  từ đầu mối liên lạc của ông ở GM, là việc nhà sản xuất ô tô lớn này sẽ sớm khôi phục được những thị phần đã mất và đạt được các mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên, sự đảm bảo đó bắt đầu trở nên rỗng tuếch khi tiếp tục để mất thị phần mặc dù GM đã đưa ra những chính sách chiết khấu và giảm giá ảnh hưởng xấu tới hình ảnh thương hiệu và khách hàng của GM thúc ép ông giảm giá thấp hơn nữa. Nỗi lo ngại của ông càng tăng khi năm 2005, trái phiếu của GM bị liệt vào loại “junk bond” .. Nhưng lần cuối cùng nói chuyện với tôi, Jim đã thừa nhận rằng bây giờ ông thường xuyên lo lắng về tương lai gần. Có người cho biết GM đệ trình tuyên bố phá sản và Jim sợ rằng GM có thể bỏ mặc thỏa thuận của nó với công ty của ông. Ông nghi ngờ khả năng Ban Giám đốc khôi phục GM.

Trong suốt năm năm quan sát GM suy thoái, Jim đã nghĩ đến việc thực hiện một số thay đổi lớn. Một công ty cung cấp ô tô Nhật Bản đã đề nghị mua công ty của Jim nhưng cuộc thảo luận thất bại khi công ty của Nhật từ chối giá Jim yêu cầu. Dịp khác, ông tham gia vào nhóm đại biểu của ngành trong chuyến công tác đến Trung Quốc. Ở đó, ông gặp lãnh đạo của một công ty sản xuất tại Trung Quốc, người bày tỏ mong muốn thiết lập mối quan hệ với một công ty Mỹ như công ty của Jim. Nhưng Jim từ bỏ ý định sau khi một số người khác nói cho ông biết việc kinh doanh ở Trung Quốc khó khăn thế nào, đặc biệt là việc tôn trọng các điều khoản hợp đồng từ phía đối tác Jim có thể có nhiều cơ hội khác ở phía trước để bán công ty của ông, đa dạng hoá các dòng sản phẩm và cơ sở khách hàng, hoặc là thay đổi tương lai của công ty. Jim e ngại rằng những lựa chọn trên chưa chắc đã giúp ông giảm sự phụ thuộc vào GM. Ông tự hỏi những câu hỏi: Những khách hàng thật sự ở đâu? Trung tâm thu hút những khách hàng này có dịch chuyển sang Trung Quốc không? Tại sao mình không theo đuổi Toyota, Honda, Nissan và BMW khi họ xây dựng các nhà máy ở Mỹ? Giá năng lượng bất ổn và quyền lực của các nhà cung cấp đối với khách hàng, sẽ ảnh hưởng thế nào tới bản chất các phương tiện khách hàng ưa thích? Họ sẽ sản xuất ở đâu, bằng công nghệ mới gì? Trong hoàn cảnh đó, mình phải định vị thế nào để công ty tiếp tục tạo ra lợi nhuận?

5. Tiếp tục giữ thế tấn công

Trong quan sát của tôi, người tạo được tăng trưởng có hệ thống, có khả năng tạo nên lợi nhuận bền vững thường kết nối những sự kiện sớm hơn và giữ thế tấn công. Thách thức lớn nhất ngày nay là tìm ra những cơ hội phát triển mới đem lại lợi nhuận và tính bền vững trong môi trường phức tạp. Để đạt được mục tiêu này, bạn phải cởi mở tâm lý để vượt lên trên những lối suy nghĩ truyền thống về một ngành công nghiệp và nhận thức những gì đang xảy ra bên ngoài, kết nối các sự kiện, và khám phá những cơ hội mới.
Xem xét sản phẩm tạo nên tên tuổi các nhà sáng lập như Chrysler Corporation.

Hal Sperlich nhân vật chính trong nhóm của Lee Iaccoca, người lập kế hoạch sản xuất tại Ford, và là động lực đằng sau mẫu thiết kế dòng xe Mustang, loại xe thể thao giá rẻ và rất phù hợp với thị hiếu của tầng lớp thanh niên tại Mỹ. Tại Ford, sau đó là Chrysler, Sperlich tiếp cận các số liệu thống kê nhân khẩu học và thị trường ô tô của Mỹ. Các số liệu này không mang tính bảo mật tại Mỹ và mọi người trong ngành công nghiệp ô tô đều có thể sử dụng nó. Nhưng Sperlich đã kết hợp các số liệu này theo một cách khác biệt và phát hiện ra một mô hình đang nảy sinh. Ông biết được rằng một sự thay đổi đáng kể đang diễn ra trong phong cách sống của tầng lớp trung lưu ở Mỹ. Tầm nhìn này dẫn dắt ông đến ý tưởng về xe minivan, một loại xe có những đặc điểm giống xe tải nhưng lại thoải mái và mang dáng vẻ của một chiếc xe thông thường, thích hợp với các chuyến du lịch gia đình và hoàn toàn phù hợp với phân đoạn thị trường đang nổi lên này.


Ford phản đối ý tưởng về xe minivan thậm chí sa thải Sperlich nhưng ông luôn giữ quan điểm của mình, và quyết định đầu quân cho Chrysler. Một năm sau đó, khi Iacocca, người cũng do Ford sa thải, đã trở thành CEO tập đoàn Chrysler, một công ty đang trong thời kỳ mở rộng sản xuất, phụ thuộc vào khoản vay nợ 1,2 tỷ đôla của chính phủ làm cứu cánh cuối cùng để tồn tại. Iacocca tìm kiếm sự giúp đỡ  và hoàn toàn tin tưởng đánh giá của Sperlich về xu hướng khách quan. Năm 1983, Chrysler giới thiệu xe minivan, tạo ra một cú hích kịp thời, sản phẩm tung ra thị trường rất đúng thời điểm. Lợi nhuận của dòng xe này duy trì sự phát triển của Chrysler những năm 1980, thậm chí công ty này trả được nợ trước thời hạn bảy năm.

Một ví dụ điển hình khác về việc sử dụng kỹ năng này để luôn ở thế chủ động tấn công là CEO Jeff Immelt của hãng General Electric đã nói đến ở trên. Ông nhận thấy rằng nếu tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của General Electric từ 5% tăng lên 8% thì nguồn của sự tăng trưởng này sẽ phải thay đổi và ông cùng nhóm của mình đã tìm ra một nguồn mới trong các thị trường đang nổi lên. Công việc lãnh đạo GE đòi hỏi xem xét định kỳ những gì đang xảy ra với môi trường khách quan, và Immelt, với những dự đoán của riêng mình đã dành 20% thời gian của mình suy nghĩ và ý thức về những gì đang diễn ra trong thực tế.

Thông qua quan sát, thống kê đầu tiên từ những người quen biết, Immelt có khả năng thu thập lượng lớn các chi tiết, sàng lọc, lựa chọn để hiểu rõ hơn về nó. Ông là một người “ngốn” sách và là một người nghe “sâu sắc”. Ông cảm thấy thích thú chứ không hề cảm thấy bị các luồng thông tin quan trọng, liên quan tới GE chi phối. Ông không tuyên bố về những thay đổi chính với công ty mà đắm mình trong thông tin, kiểm tra các ý tưởng trong ban lãnh đạo của ông. Cuối cùng, ông vạch ra một bức tranh rõ ràng về những mô hình thay đổi khách quan. Mặc dù thừa nhận về sự phức tạp trong thế giới của GE, bao gồm thứ mà ông gọi là “cơn sóng thần của các quy định”, tính không ổn định của tiền tệ và thị trường chứng khoán, dao động giá dầu mỏ và hành vi của các chính phủ nước ngoài, ông vẫn đang rất tự tin định hình con đường cho công ty mình phù hợp với những thực tế khách quan đang xuất hiện. Năm 2005, Immelt đã đạt được mục tiêu của mình.

Ví dụ như, Imment đã làm rõ rằng, mặc dù toàn cầu hóa  đang lan tràn nhưng vẫn có cơ hội tăng trưởng lớn trong những thị trường đang nổi và ông mong muốn hơn một nửa số nhân viên của GE sẽ làm việc bên ngoài thị trường Mỹ trong năm năm. Khi ông nhận ra các cơ hội trong các lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, giao thông, bảo hiểm, dịch vụ tài chính, năng lượng, giải trí và nguyên vật liệu cao cấp, ông cũng tái tổ chức công ty để theo đuổi chúng.. Thừa nhận thực tế rằng xã hội sẽ không thể nào chấp nhận được sự lam dụng môi trường, Immelt đã biến các vấn đề như xử lý nước thải và sự ấm nóng toàn cầu thành ý tưởng phát triển doanh nghiệp. Cảnh giác với những vấn đề nóng bỏng như thù lao cho các giám đốc, hệ thống quản trị và kiểm soát xung đột, ông đã tạo nên phương thức hoạt động rõ ràng, minh bạch cho GE trong tương lai.


Immelt dường như đánh cuộc tương lai khá mạo hiểm. Nhưng kỹ năng xác định mô hình khách quan giúp ông nhận diện và do đó, kiểm soát các rủi ro. Một số người có thể khẳng định rằng các thị trường mới nổi mang lại rủi ro cao và tránh xa những thị trường này. Immelt cho rằng nếu có cơ hội ở những thị trường này thì phải kiểm soát được các rủi ro. Là một người lãnh đạo, ông tạo nên những thay đổi đúng đắn trong nội bộ của mình, giao nhiệm vụ đúng người, và giữ thế tấn công để đảm bảo những thành viên của công ty xác định được rủi ro và phát triển các công cụ, sáng kiến quản trị để kiểm soát rủi ro. Một trong những năng lực cốt lõi của GE là định lượng các rủi ro và kiểm soát rủi ro thông qua việc phân tán rủi ro trên các thị trường vốn. Ông thực hiện những thay đổi về tổ chức, đưa chuyên gia giỏi nhất của GE vào làm việc ở các thị trường mới nổi.
 Trong khi việc định vị GE hợp lý, các nhà đầu tư sẽ không nhận ra công ty này nên mở rộng quy mô. Nhưng an ninh nội bộ của Immelt chắc chắn đã được thắt chặt do năng lực tư duy của ông, cho phép ông đứng vững trước những hoài nghi và được ban giám đốc ủng hộ. Kỹ năng và sự tự tin của ông định vị GE phát triển bền vững.

Sau đó, những thử thách đặt ra là phải duy trì cách nhìn nhận và tâm lý cởi mở,chủ động tìm kiếm những gì mình không biết hoặc chưa rõ, tránh phụ thuộc quá nhiều vào quá khứ để tiên đoán những gì sẽ xảy ra trong tương lai, tiếp thu và phân loại các yếu tố phức tạp, và hình thành hoặc để cho những mô hình nổi lên như điều tất yếu mặc dù chúng sẽ thể hiện những thực tế không dễ chịu.

Bảy câu hỏi đơn giản sau có thể giúp bạn phân loại và xác định những mô hình trong thế giới phức tạp xung quanh mình:

5.1 Điều gì đang xảy ra trong thế giới ngày nay?

Những xu hướng lớn đang gây ảnh hưởng lớn tới các doanh nghiệp và ngành công nghiệp. Những xu hướng đó vượt qua các giới hạn và tác động đến mọi lĩnh vực của xã hội. Lấy Ấn Độ làm ví dụ. Hệ thống Internet làm cho việc liên kết hoạt động của các tập đoàn tại Manhattan và Mumbai cũng như việc giúp người dân Ấn Độ tiếp cận với các nhãn hiệu phương Tây như Dell và Levi’s dễ dàng hơn.

Trong khi Ấn Độ được biết đến với sự phát triển nhanh chóng trong lĩnh vực phần mềm và các dịch vụ liên quan tới công nghệ thông tin, nhiều người vẫn đang xem xét mọi chuyện kỹ càng khi chính phủ đang dần mở ra nhiều lĩnh vực kinh tế khác như hệ thống bán lẻ để thu hút các nhà đầu tư nước ngoài. Các giám đốc điều hành của Wal-Mart, Tesco và Carrefous đang chờ đợi ngày khai trương lĩnh vực bán lẻ.


Nhưng ngày đó có đến không? Những người ở Ấn Độ tin rằng những công dân nghèo hoặc ít được học hành sẽ chẳng được lợi gì từ đầu tư nước ngoài. Vì vậy, các lực lượng chính trị đang thuyết phục chính phủ Ấn Độ kiểm soát ngành bán lẻ, để bảo vệ phương kế sinh nhai của các cửa hàng bán lẻ nhỏ do gia đình sở hữu. Áp lực chính trị này rất có tác dụng: Năm 2005 các lực lượng chính trị đã ngăn cản hiệu quả các kế hoạch của chính phủ Ấn Độ nhằm giảm tỉ lệ sở hữu trong công ty sản xuất thiết bị điện Bharat Heavy Electricals Limited (BHEL). Vì vậy, việc các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào hệ thống bán lẻ không phải là một quyết định hợp lý bất chấp mục đích của chính phủ.
Với ví dụ này, những xu hướng ban đầu lại có liên quan, và phải được xem xét trong sự kết hợp. Bạn phải học cách lấp những khoảng cách giữa chúng và lặp lại quá trình này tới khi bức tranh tổng thể trở thành trọng tâm. Và cách làm điều đó không chỉ là việc xem xét các ảnh hưởng trực tiếp của sự thay đổi tới một ngành và một công ty, nhưng cũng phải xem xét những thay đổi qua lăng kính của các ngành và các công ty khác.

5.2 Trong phạm vi thị trường định vị điều gì mang lại lợi ích cho tôi điều gì không?

Khi học cách phát hiện những thay đổi của mô hình khách quan, việc hình thành phạm vi thị trường định vị rất cần dựa trên kinh nghiệm trước đây. Bạn nên tự hỏi mình: "Điều gì mang lại và không mang lại lợi ích cho tôi?" Khi thất bại trong việc phát hiện sự thay đổi, bạn sẽ và nên tự hỏi tại sao mình bỏ lỡ điều đó. Chỉ thông qua cách nghĩ đó thì bạn mới có thể bổ sung những phạm vi thị trường định vị và làm cho nó hữu ích hơn. Khi chúng ta đưa ra những kết luận thiếu cân nhắc và phản ứng lại các tình huống là chúng ta đi ngược lại với phạm vi định vị thị trường.

Tôi biết một giám đốc điều hành trẻ đang phát triển đã áp dụng bài học này trong công việc của anh ta với tư cách là một giám đốc bộ phận. Từ năm 2000 đến năm 2003, anh ta dự đoán nền kinh tế sẽ suy giảm trầm trọng. Trong ba năm, nhận định của anh ta đã sai. Khi nhìn lại những nhân tố khiến anh có những dự đoán đó, anh thấy mình đã bỏ lỡ hai điểm rất quan trọng. Thứ nhất, anh ta đã sai khi dự đoán rằng Cục dữ trự liên bang có thể hoặc sẽ giảm tỷ lệ lãi suất xuống 0%. Thứ hai, anh ta đã dự đoán không chính xác về tác động của chính sách cắt giảm thuế của chính quyền Bush.


Anh nhận ra rằng mình hoàn toàn không tính đến Cục dự trữ liên bang, kết quả là không tính toán được sự tác động của việc cắt giảm thuế. Lẽ ra anh nên quan sát những điều Alan Greenspan nói và làm. Greenspan đã phải lựa chọn trong số những mục tiêu có sự mâu thuẫn: Đảm bảo  tăng trưởng việc làm, duy trì việc kiểm soát thâm hụt thương mại, và ngăn chặn đầu cơ vượt quá giá tài sản, cụ thể là giá nhà. Ông đã chọn sự gia tăng việc làm đổi lại thâm hụt thương mại cũng như đầu cơ nhà đất gia tăng. Như Ben Bernanke - người kế nhiệm  Greenspan tại Fed cho biết việc khắc phục tình trạng thâm hụt thương mại cần khoảng mười năm.

Sau khi thất bại trong việc dự đoán diễn biến của nền kinh tế, giám đốc điều hành trẻ kia đã biết mình cần phải chú ý tới Cục dự trữ liên bang. Đầu năm 2006, khi Ben Bernanke nhận chức thay cho Alan Greenspan, ông rất chú ý tới những điều ông nói và nhận ra rằng không thể thực hiện được tất cả những lời hứa của ông - đặt ra mục tiêu kiềm chế lạm phát, tránh tình trang bong bóng giá nhà ở, không để cho tình trạng thâm hụt thương mại thêm trầm trọng, duy trì niềm tin vào đồng đôla.

5.3 Điều đó có ý nghĩa gì đối với bất kỳ ai?

Ngành báo chí như đã nói ở chương trước, đang trải qua những thay đổi do Internet và Google. Các giám đốc điều hành trong ngành báo chí cố gắng đối phó với những thực tế mới ngay khi họ bắt đầu thấy những dấu hiệu của sự thay đổi đó. Ngay cả các nhà đầu tư tỉnh táo cũng đã buộc Knight Ridder phải tìm kiếm khách hàng. Làm gì để trở thành người cung cấp nội dung cho ngành in? Nhiều người trong số họ bắt đầu theo đuổi những cơ hội trên mạng, dù trên blog, tạp chí điện tử như Slate hoặc dịch vụ trực tuyến như Yahoo! Trong tương lai, các nhà báo xuất sắc có muốn viết cho những tờ báo và những tạp chí tẻ nhạt?

Chính phủ sẽ làm gì? Dự án thư viện của Google có kế hoạch bước đầu sẽ scan toàn bộ số sách từ các thư viện của các trường đại học và các thư viện công cộng. Sau đó, độc giả có thể tìm kiếm các cuốn sách và tiếp cận các trang sách qua mạng Internet. Năm nhà xuất bản sách đã kiện Google vi phạm bản quyền. Các toà án sẽ ủng hộ các nhà xuất bản hay các nhà sản xuất truyền thông hiện đại? Quốc hội sẽ soạn thảo những điều luật mới để bổ sung những điều khoản bảo vệ bản quyền? Phản ứng của chính phủ sẽ thay đổi vĩnh viễn mô hình tạo ra lợi nhuận.


Nhà đầu tư mạo hiểm có thể trực tiếp rót tiền cho các công ty đang phát triển các công nghệ mới trong ngành truyền thông, như sách điện tử và các thiết bị cầm tay. Những sản phẩm này sẽ phát triển, tạo thêm sức ép lên các phương thức tạo ra lợi nhuận truyền thống. Tất cả những phản ứng tiềm năng này đều quan trọng. Những nhà lãnh đạo nhạy bén trong kinh doanh vẫn theo dõi những xu hướng thông qua lăng kính khác nhau và từ nhận thức của các đối thủ quan trọng khác.

5.4 Điều đó có ý nghĩa gì với chúng tôi?

Khi bạn thấy được bức tranh tổng thể, bạn bắt đầu kiểm tra ý nghĩa của nó đối với các chiến lược của công ty bạn. Đó là những gì Jeff Immelt làm khi ông quyết định đưa một số công việc kinh doanh của GE chuyển sang hoạt động trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng, bán các sản phẩm như các thiết bị năng lượng, các dịch vụ, các thiết bị đường sắt và hàng không - tất cả những thiết bị cần thiết trong các nền kinh tế phát triển nhanh. Nhưng ông ta không dừng ở đó. Ông cũng đã tính đến các vấn đề cả thế giới đang ngày càng quan tâm: Môi trường, đặc biệt là sự nóng lên của trái đất. Trên cơ sở những mối quan tâm đó, GE đã đưa ra các sáng kiến, ví dụ như động cơ, máy phát sử dụng năng lượng mặt trời và nhà máy điện nguyên tử - những ý tưởng liên quan đến vấn đề năng lượng. Nhận thức rõ các xu hướng kinh tế vĩ mô, Immelt giúp GE nắm bắt kịp thời các cơ hội mới.

5.5 Chuyện gì sẽ xảy ra?

Đối với những xu hướng kinh tế vĩ mô tạo ra những điều tất yếu phải diễn ra. Ví dụ phát minh iPod của Apple sẽ không được nhiều người chú ý nếu hãng không tạo ra thiết bị iTunes - thiết bị tải nhạc trực tuyến. Nhưng đổi lại, cần có những điều kiện bắt buộc để lắp thiết bị iTunes: người tiêu dùng sẵn sàng trả thêm tiền hơn là tải nhạc bất hợp pháp; những phòng thu nhạc lớn phải nhận ra rằng họ có thể bán các sản phẩm nhạc có bản quyền, và hơn thế mức giá phải hợp lý. Tuy nhiên, không phải tất cả mọi tình huống đều dễ dàng kiểm soát. Các tác nhân thị trường như giá của một gallon xăng có thể sẽ trở thành một thành phần quan trọng có thể làm nên thứ gì đó như một chiếc xe điện xăng vận hành. Động thái của một đối thủ cũng rất có thể tạo ra những cơ hội. Khi Apple và Disney đồng ý cung cấp chức năng tải các chương trình truyền hình của ABC cho phiên bản video của iPod, NBC và CBS cũng sớm tuyên bố hợp tác với DirecTV và Comcast.

5.6 Chúng ta sẽ phải làm gì để đóng vai trò?

Quyết định tiếp thị các sản phẩm cơ sở hạ tầng tại các thị trường tiềm năng đòi hỏi GE phải tái tổ chức công việc kinh doanh này theo cách nhận ra sự khác biệt giữa việc bán một nhà máy năng lượng cho một đối tác Mỹ và bán nhà máy đó cho một chính phủ nước ngoài. Việc tái cơ cấu không chỉ đặt các công việc kinh doanh cơ sở hạ tầng dưới sự kiểm soát của một người lãnh đạo, người tập trung vào vấn đề thị trường, kinh doanh, xây dựng và lắp đặt các sản phẩm cơ sở hạ tầng mà còn là việc kết hợp các kỹ năng tài chính và quản lý các rủi ro của nguồn vốn của GE. Cuối cùng, đó còn là một sự thay đổi cơ bản của một số người và ở những nơi GE bắt đầu tuyển dụng để xây dựng các mối quan hệ. Ngày nay, một nửa trong số các lớp học quản trị cao cấp tại trung tâm Crotonville của GE là các giám đốc điều hành đến từ các nước khác nhau.

5.7 Tiếp theo, chúng ta sẽ làm gì?

Đây là câu hỏi Ivan Seidenberg đã trả lời ở phần đầu chương này. Sau khi đồng bộ và xử lý các thông tin, Ivan Seidenberg quyết định đầu tư hai tỷ thay thế đường dây điện thoại bằng sợi quang cáp nối đến nhà của những người sử dụng. Việc đầu tư không tạo ra lợi nhuận ngay trong tháng, thậm chí là một năm hay hai năm, nên các nhà đầu tư chắc chắn không hài lòng với ý tưởng này. Nhưng Seidenberg tin rằng các khách hàng, nhân viên của ông và các doanh nghiệp liên quan sẽ sử dụng sản phẩm của ông, vì vậy, ông quyết định sẽ tiếp tục mọi việc.


Chi khi bạn cảm thấy thích thú khi xem xét vấn đề kinh doanh, đánh giá vấn đề theo khía cạnh khách quan và xây dựng các kỹ năng, khi đó bạn có thể có những quyết định tốt hơn và liên hệ những vấn đề đó với lợi nhuận. Bản thân có thể sẽ hỏi: “Nhưng chúng ta có thể kiểm soát những thay đổi không?” Để làm được điều đó, mọi thứ như công việc của một công ty, một tổ chức, phương thức hoạt động của tổ chức, hệ thống, cơ cấu và văn hoá của tổ chức cần phải thay đổi. Thông thường, các nhà lãnh đạo lựa chọn một hướng đi và không thường xuyên đưa ra giả thuyết rằng hướng đi đó sẽ rất khó khăn hoặc sẽ không thể thay đổi để công ty, tổ chức có thể hoạt động. Hiện nay, kỹ năng thực thi trong một doanh nghiệp là một yêu cầu để đạt được thành công. Đây chính là chủ đề của chương tiếp theo.

Những người lãnh đạo biết kết nối các sự kiện là những người:

• Có phương pháp dự đoán và nhận biết những thay đổi của môi trường khách quan;
• Hình dung ra ít nhất một tình huống có thể xảy ra trong tương lai và xác định những vấn đề là nguyên nhân, những bất cập trong tương lai;
• Có những mối quan hệ đa dạng và đáng tin cậy cả trong và ngoài công ty, nơi có những con người có cách nhìn khác nhau, giúp chúng ta nhìn nhận mọi vấn đề qua một lăng kính mới;
• Bàn bạc với các đồng nghiệp của mình để tìm ra giải pháp rút ngắn khoảng cách với mục tiêu mình đặt ra;
• Tập hợp các sáng tạo cá nhân để thiết lập kế hoạch hành động từ những ý tưởng nổi bật đó, luôn tìm kiếm những yếu tố bị thất lạc ở đâu đó;
• Tự nhận thức được mình đôi khi quá lạc quan hay quá bi quan, sẽ làm lệch những xu hướng thực tế bên ngoài;
• Liên hệ sự thay đổi với câu hỏi định hướng của doanh nghiệp có thể trở lên lạc lõng không hợp với thời đại.