Học 8 kỹ năng để giúp bạn thành công: Xây dựng một tập thể

Mục lục bài viết

1. Tập hợp mọi người cùng làm việc bằng cách quản lý hệ thống xã hội trong công ty
2. Câu chuyện Harry Và Carl
3. Các cơ chế hoạt động như tập hợp hệ thống xã hội
4. Làm thế nào để xác định cơ chế hoạt động bạn cần
4.1 Tạo ra các sản phẩm mới nhằm tăng trưởng doanh thu ổn định
4.2 Xóa bỏ rào cản phát triển
4.3 Nâng cao khả năng đánh giá để tăng trưởng doanh thu tốt hơn
4.4 Khai thác sức mạnh trí tuệ tập thể
4.5 Đảm bảo cam kết thực hiện
4.6 Tái phát minh một hệ thống xã hội

1. Tập hợp mọi người cùng làm việc bằng cách quản lý hệ thống xã hội trong công ty

Rất có thể bạn sẽ có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo thành công khi xác định được hướng đi giúp mọi người cùng làm việc và đạt được các kết quả. Hoạt động của cá nhân bạn phụ thuộc vào khả năng tập hợp mọi người cùng hướng tới các mục tiêu. Nhưng như tất cả những người lãnh đạo đều biết, việc tập hợp mọi người nhằm liên kết những nỗ lực của họ không đơn giản. Bạn có thể dành nhiều công sức vào việc đó nhưng họ vẫn phản ứng công việc của bạn.

Một số nhà lãnh đạo khôn ngoan giải quyết được vấn đề làm thế nào để có được sự đồng thuận giữa các đặc điểm cá nhân của mọi người trong công ty. Sau khi quan sát một số nhà lãnh đạo trong rất nhiều năm, tôi nhận ra họ có kỹ năng  quản lý các vấn đề khác nhau trong công ty để thu được kết quả. Trong số những người tôi quan sát có những người nổi tiếng hoặc không, đó là những người rất giỏi trong việc quản lý những vấn đề tôi gọi là hệ thống xã hội trong những công ty của họ, tôi đặt ra một giả thuyết về những việc họ đang làm để tập hợp sức mạnh của mọi người, sau đó, tôi thử nghiệm với rất nhiều các công ty và những người lãnh đạo khác. Giả thuyết đó vẫn đúng, do đó, cho đến thời điểm hiện tại, tôi có thể tự tin khi nói rằng việc hiểu một hệ thống xã hội các cá nhân trong công ty của bạn là cách tốt nhất để giải thích được các vấn đề còn chưa rõ ràng trong việc quản lý và thay đổi nhằm làm cho mọi người đoàn kết, cùng cố gắng đáp ứng tất cả các yêu cầu khi công ty trải qua những biến động.

Tất cả các công ty, từ một cửa hàng nhỏ đến những công ty lớn đều có một hệ thống xã hội. Có thể bạn không gọi công ty của bạn như thế nhưng đó là thuật ngữ tôi dùng để miêu tả nhiều cách khác nhau mà mọi người đoàn kết lại để làm việc. Họ tiếp xúc với nhau và tác động qua lại để có được các kết quả tốt hơn hoặc xấu đi. Họ phát triển các mối quan hệ những sự cảm nhận về nhau. Họ chia sẻ thông tin, tạo nên những cân bằng cần thiết và đưa ra các quyết định. Họ cùng làm việc với nhau như thế nào để tạo nên những thành công, thu được lợi nhuận hoặc có thể bị thua lỗ và quyết định có cùng quyết tâm hoàn thành những cam kết mình đã đưa ra.

Việc quản lý một hệ thống xã hội bao gồm hai phần. Bạn phải có khả năng xác định việc cần phải đưa ra những quyết định và những sự cân bằng quan trọng, ai sẽ thực hiện những quyết định đó để đạt được các mục tiêu của công ty bạn. Với cách nhìn đó, bạn có thể tổ chức các cuộc họp thường kỳ, tôi gọi đó là các cơ chế hoạt động để tập hợp những người phù hợp và thu được thông tin chính xác để đưa ra các quyết định. Đó là một một phần trong kỹ năng này. Phần còn lại là việc điều chỉnh những thói quen, hành vi được thể hiện trong việc đưa ra những quyết định đó. Trong khi có những sự tương tác đó, mọi người có thể thu thập được các thông tin. Họ cũng có thể điều chỉnh các kế hoạch cá nhân, không đối mặt với các bất đồng và thất bại trong việc đưa ra các quyết định rõ ràng. Bạn phải sắp xếp nội dung của những buổi thảo luận này phù hợp với hành vi, thói quen của những người tham gia để thu được kết quả. Tóm lại, bạn phải chủ động sắp xếp và lãnh đạo một hệ thống xã hội trong công ty của bạn, bao gồm tất cả các cơ chế hoạt động, sự liên kết và những vấn đề xảy ra giữa họ.

Bất cứ khi nào bạn thấy một công ty đang thực hiện tốt và ổn định một số việc, tạo ra một sản phẩm chất lượng tốt, giao hàng đúng hạn hoặc giảm giá đều đặn thì bạn có thể chắc chắn rằng đằng sau đó là một tập thể những con người làm việc hiệu quả.

Một tập thể xã hội đang hoạt động tốt sẽ giúp công ty triển khai các chiến lược đầy tham vọng, nhằm thâm nhập vào các thị trường mới, giành thị phần hoặc tăng lợi nhuận. Nhưng hệ thống xã hội tại rất nhiều doanh nghiệp lại không đồng bộ với những mục tiêu phải đạt được. Các kết quả của công ty có thể suy giảm do rất nhiều nguyên nhân như chiến lược của công ty không còn phù hợp, mục tiêu của công ty phi thực tế, hoặc công ty bị một số yếu tố không thể dự đoán của môi trường khách quan tác động. Nhưng người lãnh đạo có kỹ năng và kinh nghiệm sẽ thường xuyên kiểm tra hệ thống đó để nhận ra những vấn đề bất ổn nếu đó là nguyên nhân của vấn đề và tiến hành những bước cụ thể, nhằm xác định nguyên nhân đó.

Kỹ năng tổ chức và lãnh đạo một hệ thống là việc một số người lãnh đạo tập hợp, huy động mọi người nhằm thu được kết quả, đưa một công ty, một bộ máy bị từ bị coi là quan liêu thành một bộ máy hoạt động hiệu quả như Jack Welch đã làm khi là CEO của GE, hoặc biến văn hóa doanh nghiệp thành một công ty có thể phối hợp các hoạt động mà không mất đi tính linh hoạt giống như Bob Nardelli đã làm với tư cách tổng giám đốc điều hành của Home Depot. Kỹ năng này cung cấp các công cụ để hoàn thành mọi việc trong thực tế, nhất là trong một doanh nghiệp, nơi mọi người có quan điểm trái ngược.

Mọi người thường cố gắng tạo ra thay đổi. Mọi người thường tập trung thay đổi cơ cấu tổ chức, thay thế một số vị trí quan trọng, điều chỉnh những gì được đánh giá cao. Bạn cần xem xét, đánh giá tình hình kinh doanh của mình thông qua lăng kính của một hệ thống xã hội. Bạn hãy nhìn vào mối tương tác giữa các cá nhân, luồng thông tin, và các quá trình ra quyết định. Bạn phải có sự trao đổi để đưa ra những quyết định thực tế. Nếu một quyết định đã tồn tại hoặc một quyết định cần thiết phải có, cần bạn thay đổi chúng. Và nếu như mọi người không có những cuộc thảo luận nghiêm túc về các quyết định này hoặc không hành xử đúng mực thì công việc của bạn là điều chỉnh các hành vi, dùng các biện pháp thuyết phục, sử dụng quyền lực hoặc khích lệ, động viên bằng quyền hành, thăng tiến, sắp xếp lại nếu cần thiết.

Đó là cách mà hệ thống xã hội sẽ thay đổi thông qua việc kịp thời cơ cấu lại hoạt động và tạo ra các cuộc đối thoại theo cách làm cho các hành vi của mọi người trở nên có tác dụng. Khi bạn thực hiện liên tục, và có kỷ luật, bạn sẽ thay đổi chất lượng của các quyết định trong kinh doanh và do các cách hành xử đã được hình thành trong các cơ chế hoạt động và ăn sâu vào tiềm thức của mọi người trong các công việc hàng ngày nên bạn có thể duy trì sự thay đổi cách thức mọi người làm việc cùng nhau. Với kỹ năng này, bạn sẽ đạt được những mục tiêu rõ ràng trong việc thay đổi về mặt văn hoá và phát triển khả năng nhằm đạt được các cam kết cũng như các kết quả kinh doanh tốt hơn.

Khi thực hiện theo cuốn sách này, bạn sẽ phát triển một cách nhìn nhận các vấn đề sáng suốt hơn trong hệ thống xã hội, bạn sẽ cảm thấy tự tin hơn trong khả năng thay đổi nó. Bạn sẽ có lựa chọn tốt hơn để định hướng doanh nghiệp, bởi vì bạn biết bạn có thể thay đổi hệ thống xã hội. Đây là một kỹ năng cần thiết cho các nhà lãnh đạo thế kỷ XXI.

2. Câu chuyện Harry Và Carl

Đây là câu chuyện về một vị lãnh đạo mới được bổ nhiệm, nhận ra hệ thống xã hội trong một công ty mới và thay đổi chúng trong vòng vài tháng như thế nào.

“Hãy giữ lấy công việc tốt của mình và biết ơn thời gian của bạn”, Harry, tổng giám đốc điều hành đã nói điều này trước khi màn hình vô tuyến tắt. Sau một vài giây thì giọng nói của ông vang lên trên loa: “Chúng ta nên hợp tác để tạo ra những lợi nhuận lớn hơn trong quý tiếp theo”.

“Vì chúa, đừng đưa những thông tin này cho phía công ty SOB ở New York”, giọng nói của Carl, vị giám đốc khác của chi nhánh vang lên rõ ràng. “Họ sẽ dùng nó để đạt được mục tiêu”.

Tại phòng hội thảo ở New York nơi đang diễn ra cuộc họp này, sau khi nghe những gì có vẻ rất cởi mở này thì các nhân viên tham dự cuộc họp ngồi lặng thinh, chờ xem Harry phản ứng thế nào. Ông không nói gì. Lúc đó đã quá bảy giờ và ông sẽ muộn bữa ăn tối trong thành phố, vì thế, ông vội vàng gấp cuốn sách lại và rời khỏi phòng.

Tất nhiên, Harry rất tức giận về những bình luận của Carl nhưng hành động lúc đó chứng tỏ ông không muốn bộc lộ cảm xúc thật của mình. Tối hôm đó, khi ngồi nhấm nháp một ly rượu trong phòng đọc sách và nghĩ về sự việc xảy ra lúc chiều, ông cảm thấy rất hài lòng về cách hành xử của mình. Trong hai tháng kể từ khi Harry lên điều hành công ty, Carl đã tạo một ấn tượng tốt. Khi Harry triệu tập một cuộc họp với các nhà lãnh đạo các chi nhánh tại New York thảo luận các vấn đề quan trọng, đặc biệt là về tính trung thực, Carl đã đưa vấn đề này vào chương trình. Ông đang làm một công việc tuyệt vời để điều hành chi nhánh của mình, chi nhánh lớn nhất của công ty, đem lại lợi nhuận cao nhất. Nhưng Harry hiểu rõ từ sự việc vừa diễn ra rằng có điều gì đó không hợp lý và ông ta muốn hiểu cốt lõi của vấn đề.

Sáng hôm sau, không một người nào bình luận về những gì đã xảy ra. Nhưng khi Harry gặp từng người và đặt câu hỏi thì họ trả lời: “Đó là cách chúng ta phải làm. Các chi nhánh thường giữ các thông tin của mình. Chúng tôi phải nài nỉ họ để có được các thông tin cần thiết”. Vị giám đốc đặt câu hỏi khác: “Carl luôn cản trở chúng ta tạo ra lợi nhuận ròng và điều này làm tôi cảm thấy không hài lòng. Tôi lo rằng làm cách nào để giữ cho anh ta không cản trở chúng ta trong thời gian dài”.

Harry chậm rãi xem xét và chắc chắn chỉ riêng Carl không sẵn sàng với bộ máy lãnh đạo. Anh phỏng đoán bằng việc báo cáo tình hình hoạt động hàng quý, người tiền nhiệm đã cảm thấy mối lo ngại và đe doạ. Mối tương tác như vậy sẽ không đem lại luồng thông tin nào anh ta cần để đưa ra quyết định về việc sẽ tập trung vào điểm nào và làm sao để thay đổi các nguồn lực. Anh ta cần có khả năng nhận biết những gì đang diễn ra trong lĩnh vực và có những điều chỉnh thích hợp. Báo cáo hoạt động hàng quý là công cụ hữu hiệu để đạt được mục tiêu này - những cá nhân thích hợp cho những lý do thích hợp - Nhưng cách hành xử không hợp lý. Từng làm việc tại hai công ty khác nhau, anh ta hiểu rằng tính ngay thẳng là một tôn chỉ hoạt động, Harry biết điều đó rất chính xác bằng bản năng công ty thiếu những gì, vì vậy, anh ta có ý tưởng về việc thảo luận cởi mở để có được thông tin anh ta cần nhằm hoàn thành công việc toàn diện. Anh ta sẽ sắp xếp ăn tối với Carl ở một nhà hàng yên tĩnh tại Houston.

Cũng giống như rất nhiều vấn đề tại các công ty, điều này có tính hiệu quả cao. Khi hai người đàn ông ngồi ăn tối, Harry cảm nhận rằng Carl không thoải mái và đã cố tạo ra không khí cởi mở rồi sau đó bình tĩnh và tự tin giải quyết vấn đề.

Harry nói: “Tôi thấy anh biết rõ sự việc này, và tôi thấy anh bối rối và lo lắng về điều này”. Carl chờ đợi căng thẳng.
Harry tiếp tục: “Tôi mong rằng việc này sẽ không tiếp diễn và muốn chúng ta hợp tác để có thể làm việc tốt hơn”.

Khuôn mặt Carl vừa tỏ vẻ ngạc nhiên vừa như trút được gánh nặng khi Harry đưa ra ý tưởng về việc làm thế nào cải thiện mối quan hệ trong công việc và luồng thông tin. Trước sự thẳng thắn của Harry, Carl có vẻ cởi mở, vị tổng giám đốc tiền nhiệm có tính cách lạ thường, không tin tưởng ai, thường giao việc không dựa vào cơ sở hợp lý đằng sau chúng, sau đó Carl và giám đốc tài chính đánh giá không khách quan những người không đạt được kế hoạch đó. Thời gian giữ chức trung bình của một vị chủ tịch là ba năm. Harry biết vị tổng giám đốc tiền nhiệm không có chuyên môn điều hành và tài chính nhưng điều này cũng không cản trở ông ta can thiệp vào cả hai lĩnh vực. Chi nhánh đã thấy rằng phương thức để tồn tại tốt nhất cho công ty là giữ kín các thông tin tài chính. “Chúng tôi làm những gì chúng ta nói và thực hiện cẩn thận”, Carl nói với Harry.

Harry phá vỡ được sự im lặng, và lần đầu tiên trong 15 năm làm việc ở công ty, Carl cảm thấy được thoải mái trước những bản báo cáo hoạt động hàng quý, báo cáo ngân sách và báo cáo nhân sự vì không biết trước đó,vị tổng giám đốc tiền nhiệm sẽ đi theo hướng nào, lo sợ sẽ bối rối trước các đồng nghiệp. Mọi người đều có sự hoài nghi về vị tổng giám đốc mới nhưng khi có những trao đổi với vị tổng giám đốc mới tại bữa tối, Card đã nghĩ “có thể công ty sẽ thay đổi theo hướng tích cực và mình là một phần của sự thay đổi đó”.

Như Harry thể hiện trong tình huống này trên chuyến bay trở về, anh ta phân vân về sự sâu sắc và tầm ảnh hưởng của sự chỉ trích này. Anh biết rằng tại điểm này nếu tự ý sa thải một người như Carl hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức không phải là một việc làm đúng. Những gì ông ta phải làm là thay đổi cách phản ứng bao quát qua cơ chế hoạt động của báo cáo hoạt động hàng quý, các cuộc thảo luận về ngân sách và việc đề ra các mục tiêu, các cuộc thảo luận về kế hoạch nhân sự cũng như các cuộc họp trực tuyến về lượng tiền mặt hàng tuần. Việc những thông tin nào được trao đổi, mọi người được tự do bày tỏ quan điểm như thế nào, thông tin mới nào được lựa chọn từ bên ngoài, người lãnh đạo đánh giá như thế nào về sự trung thực, khách quan, và kỹ năng của một người lãnh đạo để tập hợp mọi người, giải quyết những bất đồng và làm cho nhóm trở nên quyết đoán, tránh những sự thoả hiệp được coi là quan trọng hơn. Mặc dù vẫn là người mới nhưng ông ta cũng đã bắt đầu có những ý tưởng rất tốt về những gì cần thay đổi và cần phải thay đổi những điều đó như thế nào.

3. Các cơ chế hoạt động như tập hợp hệ thống xã hội

Kỹ năng quản lý một hệ thống xã hội liên quan đến khả năng lãnh đạo của bạn khi xây dựng các cơ chế hoạt động giữa các nhóm khác nhau, nơi cần trao đổi thông tin, giải quyết các bất đồng, đưa ra những cân bằng cũng như các quyết định để đạt được các mục đích cụ thể trong kinh doanh. Bạn cần củng cố những hành vi đúng đắn, cần thiết đó ở mọi người, sau đó, đảm bảo rằng, kết quả từ cơ chế hoạt động đó (điều gọi là những thay đổi từ việc cân nhắc chiến lược) sẽ trở nên thống nhất với những thành phần khác (như việc đánh giá nhân sự và các thảo luận về ngân sách - nơi các nguồn lực được phân bổ).

Nếu điều này trở thành hiển nhiên thì mọi người phải chia sẻ thông tin và tạo nên những sự hài hoà nhằm hoàn thành những cam kết, nhưng nó không tự nhiên diễn ra. Đây là công việc của bạn với tư cách của một người lãnh đạo để tổ chức và quản lý một hệ thống xã hội với niềm đam mê hình thành các cơ chế hoạt động thật tốt. Điều này đòi hỏi bạn cần có thời gian, nỗ lực và tất nhiên là kỹ năng lãnh đạo nhằm đảm bảo những cá nhân phù hợp đang được tập hợp, chú ý đúng mức và trung thực đến các cuộc thảo luận để doanh nghiệp đưa ra các quyết định tốt hơn, nhanh hơn, nhằm đạt được các kế hoạch đã đề ra. Nếu bạn không thể quản lý tốt một hệ thống xã hội thì sẽ khó có cơ hội thu được các nguồn thông tin đầy đủ, sẽ không làm sáng tỏ và giải quyết được những khác biệt, chậm đưa ra quyết định và có thể đạt hiệu quả không mong muốn hoặc mất rất nhiều thời gian. Ảnh hưởng tới cả công tác thực hiện.

Bạn cũng phải thiết lập và thực hiện những hành vi có thể chấp nhận được và loại bỏ những hành vi không chấp nhận được. Bạn làm điều này thông qua các cuộc tiếp xúc. Bạn có khả năng đánh giá khi nào cử chỉ của một người có biểu hiện lệch lạc và có những biểu hiện bị tình cảm chi phối nhằm điều chỉnh chúng ngay lập tức, tại thời điểm tiếp xúc với người đó. Thông qua đối thoại, người ta có thể thấy được suy nghĩ của bạn với tư cách của một người lãnh đạo hết sức quan trọng. Ví dụ, họ học hỏi khi các ý kiến tranh luận đối lập luôn thật sự được chào đón, cho dù cho các bất đồng này được bộc lộ hay không thì các quyết định cũng sẽ được đưa ra dù dựa trên thực tế hay quyền lực cá nhân. Điều này thuộc tinh thần, nguyên tắc của các cuộc thảo luận, định hướng cho đối thoại và các luồng thông tin mà ở đó khả năng lãnh đạo trở thành một nghệ thuật.

Hầu hết hệ thống xã hội của các công ty là các cơ chế hoạt động hỗn độn với sự tổ chức nghèo nàn và không có mối liên hệ giữa các cá nhân, các hành vi của họ. Đó là lý do rất nhiều người cảm thấy khó khăn trong các cuộc họp không không đầu không cuối, không thật sự đưa ra được bất kỳ một kết luận nào, không được giải quyết triệt để bất kỳ mâu thuẫn nào và những luồng thông tin thu được không hiệu quả cũng như không xác thực. Thậm chí, khả năng của nhân tài không được thể hiện hiệu quả, làm mọi việc trở nên hiệu quả.

 Một vị tổng giám đốc đã đưa ra chương trình cho các buổi họp ông sẽ tham dự trong một năm. Ba trong số đó là các cuộc họp hàng tuần, có 52 thành viên tham dự, mười hai cuộc họp hàng tháng về các kết quả làm việc, bốn cuộc họp hàng quý để chuẩn bị cho các cuộc họp với các nhà đầu tư và các nhà phân tích tài chính, một cuộc họp chiến lược để chuẩn bị cho các kế hoạch dài hạn, một cuộc họp bàn về các kế hoạch nhân sự, đánh giá nguồn nhân lực, và một cuộc họp về ngân sách chuẩn bị cho các cam kết về mục tiêu và phân bổ nguồn lực cho năm tiếp theo. Tất cả những chi tiết trên chỉ là một lịch trình thường xuyên và tổng cộng có khoảng ít nhất 70 cuộc họp. (Bạn phải tập hợp số lượng các cuộc họp khác, được gọi là các cuộc họp bất thường để giải quyết một số vấn đề bức xúc cũng như chuẩn bị cho các cuộc gặp gỡ nói trên).

Các nhà lãnh đạo tài năng sẽ phải đầu tư nhiều công sức, thời gian và tâm lý vào các cuộc họp như thế. Tuy nhiên, đây sẽ là sự kết hợp của các cuộc họp thường niên, hoặc cơ chế hoạt động, xác định cụ thể hoá các kết quả kinh doanh nào.

Bạn cần phải tìm hiểu bốn vấn đề về cơ cấu hoạt động mà các vấn đề này sẽ cải thiện một hệ thống xã hội của bạn.

• 1.Mục đích của các cơ chế hoạt động hiện tại là gì và các cá nhân trong hệ thống xã hội kết hợp như thế nào để đạt được các kết quả?
• 2.Nên giữ lại cơ chế nào, loại bỏ hoặc kết hợp cơ chế nào?
• 3.Cơ chế nào cần được tổ chức lại toàn diện và phương thức mới nào để lãnh đạo hệ thống xã hội.
• 4.Cần thiết lập cơ cấu hoạt động mới nào?

Bạn không phải là một người lãnh đạo, thậm chí là người có quyền lực so với mọi người nhằm tạo nên các hoạt động có hiệu quả trong hệ thống xã hội của công ty. Ví dụ: bạn muốn một giám đốc sản xuất, người có khả năng về kỹ thuật, tiếp thị và có kinh nghiệm sản xuất tổ chức các cuộc thảo luận về chiến lược sản phẩm cũng như các tiêu chí giá cả của sản phẩm. Và bạn có thể tạo ra một bộ máy hoạt động của chính bạn xung quanh các kết quả hoạt động bạn cần đạt được.

Điều này đòi hỏi kỹ năng loại trừ các biến động có tổ chức đang tồn tại trong hầu hết các công ty. Ví dụ khi công ty của bạn đang quyết định sản xuất các sản phẩm mới để đạt được các mục tiêu cho sự phát triển, bạn cần biết khả năng ứng dụng của các nguồn lực này và xây dựng nhà máy của mình ở các địa điểm khác nhau, ký các hợp đồng liên doanh hoặc các hợp đồng sản xuất đối với một nhà sản xuất để bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Bạn sẽ có thể đưa ra một quyết định chính xác chỉ bằng cách mời các cá nhân có kinh nghiệm về các lĩnh vực tài chính, sản xuất, kho vận chia sẻ những gì họ biết về các vấn đề này và đảm bảo rằng các thảo luận của họ cởi mở, trí tuệ. Trong khi đó, những thách thức ngày càng lớn hơn và bạn mở rộng cơ cấu kinh doanh, đặc biệt khi bạn chuyển từ một cơ cấu có chức năng như tiếp thị, thị trường tới khi bạn làm chủ một trung tâm P&L (nghiên cứu lỗ và lãi), sự thành công của bạn sẽ phụ thuộc vào việc bạn áp các kỹ năng của mình như thế nào trong việc quản lý một hệ thống xã hội.

4. Làm thế nào để xác định cơ chế hoạt động bạn cần

Nếu bạn chuẩn bị thực hiện một công việc hiệu quả và lãnh đạo một hệ thống xã hội, bạn sẽ phải tổ chức các cơ cấu hoạt động bên cạnh các hoạt động kinh doanh quan trọng nhất, như việc phục vụ các thị trường mới và việc đạt được sự tăng trưởng. Mỗi một cơ chế hoạt động phải có một mục đích kinh doanh rõ ràng. Với mục đích đó, bạn phải xác định bạn sẽ phải gặp gỡ ai và nên gặp gỡ họ thường xuyên như thế nào. Nếu bạn không phải là người thường xuyên tổ chức các cuộc đối thoại, bạn phải chắc chắn rằng bạn giao nhiệm vụ cho một người lãnh đạo mà người này có khả năng điều chỉnh, thể hiện cả nội dung và các hành vi. Đôi khi cơ cấu hoạt động thích hợp đã tồn tại nhưng nó vẫn cần được điều chỉnh bởi vì nội dung, hành vi, cách tổ chức hoặc cách lãnh đạo không đúng. Điều này thường đúng với các báo cáo hoạt động quý, các cuộc họp về chiến lược, nhân sự, và ngân sách. Dưới đây là những ví dụ mà các cơ cấu hoạt động có thể được tạo ra hoặc điều chỉnh nhằm cụ thể hoá và đạt được các kết quả kinh doanh cũng như tư tưởng kinh doanh cụ thể. Các cơ cấu hoạt động thay đổi từ việc tạo ra một nguồn thu nhập lớn thông qua phát triển các sản phẩm mới trên một nền tảng sẵn có nhằm thay đổi hành vi, văn hoá của cả một công ty.

4.1 Tạo ra các sản phẩm mới nhằm tăng trưởng doanh thu ổn định

Năm 2003, Todd Bradley trở thành CEO của hãng palmOne (bây giờ là công ty Palm), người tiên phong trong việc chế tạo các thiết bị cầm tay này rất thất vọng và chỉ rõ rằng công ty sẽ không thể tồn tại được giữa sự cạnh tranh của công ty sản xuất các thiết bị cầm tay và các thiết bị PDA khác. Những năm 1990, công ty Palm đã đạt được mức tăng trưởng kỷ lục với các sản phẩm đầu tiên của mình, nhưng thị trường dần trở nên sôi động và công ty đã phát triển các mẫu sản phẩm mới, tăng trưởng doanh thu, tiền mặt và giá cổ phiếu. Bradley đã tích cực làm việc với các nhà cung cấp để giảm giá. Nhưng vấn đề lớn hơn lại nằm trong quá trình thiết kế sản phẩm mà các thiết kế này không có mối quan hệ với nhu cầu của khách hàng tiềm năng. Các nhà công nghệ phải học cách nhìn nhận các sản phẩm của mình thông qua quan điểm của khách hàng bình dân.

Công ty Palm chưa bao giờ gặp một vấn đề phát sinh với ý tưởng về các sản phẩm mới và các đặc điểm, nhưng các nhà thiết kế và các kỹ sư tập trung phần lớn công việc của mình vào các dòng sản phẩm công nghệ cao và sẵn sàng trả giá cho mọi vấn đề công ty đã đặt ra. Họ bỏ qua rất nhiều khách hàng tiềm năng khác, những người mong muốn sở hữu một công nghệ đơn giản hơn với mức giá thấp hơn. Việc tiến tới thoả mãn nhu cầu của các khách hàng này là cách làm đúng đắn nhất để tung các sản phẩm ra ngoài thị trường, một quá trình đòi hỏi sự kết hợp trong nhóm kỹ sư, những người biết rõ các khả năng mà công nghệ có thể có, các chuyên gia điều hành sản xuất, những người biết có thể sản xuất được những gì với một chi phí nhất định; và những người làm công tác tiếp thị, những người hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Nhằm thống nhất được các quan điểm khác nhau này, Bradley tạo ra một cơ cấu hoạt động bao gồm sáu đến mười hai người từ các phòng chức năng khác nhau.

Mỗi nhóm do một giám đốc lãnh đạo. Người giám đốc này phải được lựa chọn kỹ lưỡng, và là người có khả năng nhìn nhận sự việc từ nhiều quan điểm và các mảng có chức năng khác nhau, để lãnh đạo nhóm năng động. Mục tiêu nhằm tạo ra một sản phẩm có thể xuất hiện trên thị trường mà công ty Palm chưa bao giờ có trước đó. Trong nhóm này, mỗi thành viên sẽ được giao phụ trách một thị trường mục tiêu với giá khác nhau. Ví dụ, một nhóm được giao nhiệm vụ tạo ra một thị trường thiết bị lớn với giá 99 đôla, thấp hơn khi giá các thiết bị công ty Palm bán ra thị trường là 399 đôla và 499 đôla. Điều này phụ thuộc vào nhóm này sẽ tạo ra các sản phẩm ở mức giá là 99 đôla, các yếu tố tạo nên một mức giá hợp lý và cách làm việc để đạt được một sản phẩm thành công ở mức giá đó. Người tổ chức nhóm Zire đã có kết quả.

Một số thành viên của nhóm Zire có kế hoạch nghiên cứu về các khách hàng tiềm năng mới trong khi các thành viên khác bắt đầu phân tích nguồn sản phẩm với mức giá rẻ và các nhà thiết kế bắt đầu phát triển ý tưởng. Bằng cách liên hệ với nhau thường xuyên (một tuần một lần) để xem xét các quá trình và giải quyết bất kỳ vấn đề phát sinh nào, mọi người trong nhóm có thể được biết cùng một thông tin trong cùng một thời gian. Họ phát triển một bức tranh rõ ràng về nhu cầu khách hàng: Một người rất bận rộn, luôn xem xét về giá cả, muốn có những thiết bị tốt, và không muốn dành nhiều thời gian tìm hiểu cách thức sử dụng các công nghệ mới. Quan điểm phổ biến của khách hàng tạo đà cho nhóm Zire. Đó có thể là một thiết bị điện tử giúp những người không hiểu biết về kỹ thuật cũng có thể xây dựng và theo dõi các kế hoạch của gia đình mình, từ việc lên lịch chơi thể thao đến việc gặp gỡ tại trường, đơn giản hóa việc tra cứu thông tin như lưu trữ số điện thoại của bác sĩ khám cho con mình, lưu trữ danh mục những việc phải làm. Nói ngắn gọn, công cụ này phải xoá bỏ những tập tin dài viết lên giấy đặt trên bàn ăn hoặc là các mẩu giấy dán trên tủ lạnh. Thiết bị thông tin này cũng phải thích hợp đối với nữ giới, những người thường xuyên phải lên lịch sinh hoạt cho gia đình.

Các chức năng cơ bản của thiết bị được phát triển, nhưng những thành viên khác cũng có những ý kiến bất đồng trong các cuộc họp hàng tuần. Điển hình là các kỹ sư mong muốn thiết bị có bộ nhớ cao, nhưng các thành viên khác lại nhắc nhở họ rằng, để có một bộ nhớ tốt thì chi phí cho thiết bị rất cao cũng như các khách hàng tiềm năng không thể sử dụng được các thiết bị có ứng dụng bộ nhớ cao như vậy. Bằng cách cho phép mọi người phân tích và xem xét các giả định của các thành viên, các cuộc đàm thoại cởi mở có thể tạo ra những khó khăn đối với cá nhân để hiểu quan điểm của những thành viên khác, những người bất đồng ý kiến nhưng lại tạo ra một hệ thống kiểm soát có tính chất xây dựng hơn, nhằm đẩy mạnh quá trình phát triển.

 Trong khi duy trì một cơ cấu hoạt động, khi cơ chế tự kiểm soát của nhóm không hoạt động thì Andrea Johnson, giám đốc sản xuất sẽ điều chỉnh rất chuyên nghiệp các cuộc thảo luận bằng cách làm cho nhóm tập trung vào quan điểm của khách hàng. Khi không ai trong nhóm này báo cáo chính thức cho bà, thì khả năng trong việc điều chỉnh các mối tương tác và giữ cho các cuộc đối thoại tập trung vào kết quả kinh doanh càng quan trọng hơn. Những việc đã làm nhằm giữ cho nhóm này tập trung vào mục tiêu chung và tạo nên một hình ảnh họ đã xây dựng về khách hàng tiềm năng. Người lãnh đạo nhắc nhở các kỹ sư: “Hãy nhớ sản phẩm đó không dành cho bạn mà dành cho những người ít hiểu biết kỹ thuật nhất trong gia đình bạn”.

Đưa ra một hình ảnh đẹp với chi phí thấp là một chủ đề nóng bỏng. Công nghệ hiển thị màn hình màu rất đắt nhưng rõ ràng các khách hàng không thể chấp nhận một công nghệ màn hình đen trắng. Cuối cùng, người ta quyết định tập trung hơn vào chi phí sản xuất chứ không phải cảm nhận của khách hàng và màn hình tinh thể lỏng. Nhóm này đã phát triển chọn lựa của mình với rất nhiều nhà sản xuất khác nhau, cố gắng có được các biện pháp sáng tạo để tạo nên những sản phẩm có giá rẻ. Một số thành viên trong nhóm cho rằng sản phẩm cần có hệ thống chiếu sáng phía sau như một màn hình, như vậy giá của thiết bị sẽ tăng thêm 50 đôla. Giải pháp cuối cùng là cung cấp một đèn tín hiệu và xem xét việc tạo cho màn hình của sản phẩm sáng hơn.

Trong khi JohnSon triệu tập các cuộc họp thường niên, Brealey xem xét lại quá trình của các cuộc họp với các câu hỏi thăm dò, đảm bảo đã sử dụng những thông tin phù hợp và thực hiện các mục tiêu kinh doanh đúng đắn. Thông qua cách đặt câu hỏi của mình, ông có thể đánh giá được rằng đã có những cá nhân thích hợp ở trong phòng hay chưa, và nhóm này đã phát huy tốt chức năng của mình chưa, các mâu thuẫn được giải quyết, và các quyết định đã nói lên rằng đã có sự dàn xếp tốt trước đó. Cách đối thoại và cách cá nhân trả lời các câu hỏi đó ảnh hưởng đến thái độ của các thành viên trong nhóm. Ông thường xuyên thay đổi một số mức độ của tình huống và thử thách suy nghĩ của các thành viên bằng cách hỏi xem các quyết định sẽ khác nhau như thế nào khi có những điều kiện mới. Ông ta đặc biệt nhạy cảm đối với một hoặc hai cá nhân bằng cách phán đoán khả năng thuyết phục của họ hoặc khả năng phân tích ảnh hưởng tới quyết định cũng như quá trình ra quyết định này và nếu như cái quyết định cuối cùng là một quyết định không đúng đắn. Ông ta sẽ đưa ra những đánh giá đúng đắn đối với từng cá nhân, đôi khi ngay tại cuộc họp hoặc sau cuộc họp. Phong cách của ông trong việc chấp thuận hoặc không chấp thuận quá trình của nhóm này đã tác động mạnh mẽ tới niềm tin của họ. Ông thích các cuộc trò chuyện cởi mở hơn là buổi thuyết trình hoành tráng. Thông thường những cuộc thảo luận như vậy sẽ đem lại những ý tưởng sáng tạo mới và tiếp thêm sức mạnh cho nhóm tiếp tục phát triển.

Sự tổ chức của công ty Palm mang định hướng khách hàng hơn không chỉ vì vị chủ tịch đã khuyên họ nên làm mà còn vì ông có được những con người sáng tạo thông qua cơ cấu hoạt động rất tốt của các bộ phận chức năng. Ông cẩn trọng lựa chọn những người đại diện cho nhóm và hướng các quá trình của họ cũng như thúc đẩy việc tạo ra những dòng sản phẩm phù hợp. Ông đã làm việc và nghiên cứu từ những kết quả kinh doanh mong muốn trong quá khứ đến khi sản phẩm thoả mãn được nhu cầu của khách hàng và các hoạt động của công ty định hướng khách hành và liên kết, tập hợp các cá nhân.

 Rất nhiều quyết định kinh doanh đòi hỏi thông tin từ các nguồn khác nhau và xem xét các quan điểm khác biệt. Cơ chế hoạt động cần huy động cùng lúc các yếu tố đó để tạo ra sự cân bằng. Các cơ cấu hoạt động được hình thành, điều chỉnh hiệu quả, có thể tập hợp mọi người nhằm điều hoà ý kiến của họ.

4.2 Xóa bỏ rào cản phát triển

Khi David A.Smith, CEO của hãng PSS World Medical nhận ra hướng phát triển cho công ty, ông cũng nhìn thấy một rào cản tiềm tàng có thể xảy ra, đó là mâu thuẫn giữa những nhà lãnh đạo của hai chi nhánh kinh doanh chính là Gary Corless và Tony Oglesbee. Corless và Oglesbee điều hành công việc kinh doanh của mình rất tốt nhưng hiện tại hãng PSS đang trong thời kỳ phát triển, mặc dù lợi nhuận rất ít và việc tìm kiếm, đầu tư từng đôla có thể thúc đẩy phát triển, cũng có thể gây ra sự công kích. Chi nhánh Gulf South Medical Suppy của Oglesbee và Physical Sales& Service của Corless đều có các dịch vụ hỗ trợ riêng của mình bao gồm công nghệ thông tin, nguồn nhân lực, các nguồn lực toàn cầu nhưng CEO của hãng đã đưa ra quyết định kết hợp các chức năng hỗ trợ đó thành một tổ chức hỗ trợ cho cả hai chi nhánh.

Chia sẻ các dịch vụ hỗ trợ là một khái niệm độc đáo nhưng tại PSS đã diễn ra những tranh luận có tính thuyết phục. Cả chi nhánh Corless hoặc Oglesbee có thể đều từ chối thực hiện điều này, nhưng điều đó liên quan đến việc các đơn vị này bị ảnh hưởng như thế nào. Cả Corless và Oglesbee đã tổ chức có tính toán để đạt được các mục tiêu về doanh thu, lượng tiền mặt và lãi ròng, nhưng họ làm thế nào để chắc chắn thực hiện được nếu như họ không có cách kiểm soát một số yếu tố cơ bản trong lĩnh vực kinh doanh? Cả hai đều thấy rằng mình có một số nền tảng với những nhân viên hỗ trợ của mình: nếu anh ta không có được thứ anh ta cần từ phía phòng công nghệ thông tin hoặc bộ phận cung ứng, một số người sẽ bị cắt tiền thưởng, một số người khác không được thăng chức, và một số người bị sa thải. Nếu một đơn vị riêng lẻ cung cấp các dịch vụ thì thì sẽ không có vị giám đốc điều hành nào trong hai vị giám đốc điều hành trên có thể làm những điều như vậy. Điều tồi tệ nhất là họ tính toán các số liệu tổng hợp trái ngược nhau nhằm gây chú ý và các nguồn lực có thể thay đổi mối quan hệ tốt đẹp giữa họ.

Vị CEO hiểu rằng các chức danh của tổ chức và sự hoài nghi không tạo ra các dịch vụ chia sẻ hướng tới thành công. Ông phải đảm bảo mối tương tác giữa hai cá nhân đứng đầu và người lãnh đạo mới của bộ phận nhân sự, công nghệ thông tin và phòng cung ứng không thể cản trở khả năng phát triển mạnh mẽ của PSS. Nếu được lựa chọn thì tất cả các thành viên phải cảm thấy rằng các nhu cầu, lợi ích và các quyền ưu tiên và các quyết định phải dựa trên lợi ích chung của PSS. Nếu một nhà lãnh đạo chi nhánh cảm thấy rằng các thành viên khác được đối xử tốt hơn vì chính sách của họ hoặc do các điều kiện cá nhân, sự hiềm khích, mâu thuẫn dần được bộc lộ và một số người sẽ rút lui.

 Vị tổng giám đốc đã tạo ra một cơ cấu hoạt động nhằm tập hợp những người liên quan cùng nhau giải quyết những căng thẳng hoặc các xung đột tiềm tàng trong một cuộc đối thoại cởi mở. Trước tiên, Corless, Oglesbee và người phụ trách các bộ phận nhân sự, công nghệ thông tin và cung ứng gặp nhau để thảo luận những ưu tiên của Corless, Oglesbee trong công việc kinh doanh của mình. Sau cuộc gặp gỡ đó, những người lãnh đạo được hỗ trợ dịch vụ sẽ đề ra kế hoạch một năm và kế hoạch ba năm, các kế hoạch phản ánh được nhu cầu của Corless và Oglesbee. Do việc giao tiếp và các quyết định được thiết lập phải được đem ra thảo luận, một cơ cấu hoạt động liên tục khác đã được tạo ra, cơ cấu này là báo cáo hàng tháng về việc chi nhánh Corless và Oglesbee có thể đạt được các nhu cầu của mình với những người lãnh đạo các chi nhánh dịch vụ hỗ trợ. Thông thường, Corless và Oglesbee cũng như những người điều hành các dịch vụ hỗ trợ sẽ nói chuyện với nhau thoải mái và thường xuyên nhưng các báo cáo hàng tháng được thiết lập tại một địa điểm sao cho hai bên tạo nên một bầu không khí thân thiện, giữ cho các dịch vụ hỗ trợ liên tục được cập nhật, phù hợp với nhu cầu kinh doanh của họ. Việc đem ra ánh sáng những ý định mang tích chất ganh đua và làm cho chúng trở nên minh bạch, sẽ giảm hoặc xoá bỏ toàn bộ các quyết định phụ - thường các quyết định này được đưa ra không chính thức và xây dựng những cam kết bằng việc xoá bỏ những mối nghi ngờ và sự không tin tưởng.

Việc đem các vấn đề này ra thảo luận cởi mở mười hai lần trong một năm đảm bảo rằng không có bất cứ một quyết định nhỏ nào được đưa ra bên ngoài cơ cấu này. Việc đem những mâu thuẫn ra thảo luận và học cách bán hàng ra ngoài thị trường với những số liệu và dựa trên cơ sở thực tế là những gì tạo nên sự ổn định trong khi sắp xếp các dịch vụ. Những người cung cấp các dịch vụ này sẽ học cách đưa ra những điều chỉnh và những sự cân bằng và quan trọng hơn là cách thông báo những sự tác động bất lợi tới các chi nhánh. Để làm cho cơ cấu hoạt động tích cực hơn, các nhà lãnh đạo của hai chi nhánh đã đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ dựa trên bản báo cáo hàng năm.

Trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào, yếu tố mâu thuẫn được xây dựng từ cấp có chức năng cao nhất, các phòng ban và các cá nhân cạnh tranh để có được các nguồn lợi cho các quan điểm của họ. Khi một doanh nghiệp được cơ cấu lại hoặc có những thay đổi trong ưu tiên, bạn phải tính đến việc các mâu thuẫn có khả năng tác động đến quá trình phát triển như thế nào và cũng có thể tác động đến các cơ chế hoạt động để giải quyết các vấn đề. Các mâu thuẫn không được giải quyết là một trở ngại cho việc tạo ra các quyết định và hành động do các cá nhân giữ các cam kết của họ khi họ không nghĩ các ý tưởng của họ đã bị xem xét chặt chẽ. Bạn phải đóng góp vào quá trình tổ chức và lãnh đạo của một hệ thống xã hội bằng các biện pháp làm sáng tỏ và giải quyết các bất đồng. Kỹ năng lãnh đạo là nhằm hướng suy nghĩ của mọi người thấy được vấn đề ở tầm khái quát, vượt ra ngoài mối quan tâm cá nhân, đảm bảo tính trung thực, trí tuệ trong quá trình đưa ra quyết định.

4.3 Nâng cao khả năng đánh giá để tăng trưởng doanh thu tốt hơn

Năm 1995, Paul C-harron là CEO của hãng Liz Claiborne, một công ty mà nhiều người cho rằng đang có hiện tượng suy giảm. C-harron thể hiện mình là một người lãnh đạo có năng lực nhưng thật sự không có năng khiếu về thời trang. Điều này tạo nên hai luồng suy nghĩ mâu thuẫn trong con người ông và đối với những người nghĩ rằng thời trang là một điều bí hiểm, một môn nghệ thuật và là một món quà của Chúa. C-harron đã tái định vị công ty Liz Claiborne thông qua việc liên kết với khoảng mười lăm thương hiệu khác nhau, ông tập trung vào việc phát triển những thương hiệu này cho dòng sản phẩm phục vụ cuộc sống. Ông cũng mở một số cửa hàng bán lẻ. Bằng cách mở rộng lĩnh vực kinh doanh thông qua nhiều lĩnh vực khác nhau, nhiều kênh bán hàng khác nhau ở nhiều khu vực khác nhau và sự kết hợp các sản phẩm tốt hơn, Liz Claiborne thể hiện được mình trong ngành công nghiệp thời trang trong mười năm. Nhưng có lẽ thành công lớn nhất của C-haron là cách ông thay đổi một hệ thống xã hội của công ty Liz Claiborne nhằm kết hợp sự sáng tạo của mọi người với lĩnh vực thương mại và đưa ra các quyết định kinh doanh tốt hơn.

Với một công ty thời trang, tính sáng tạo và khả năng tiên đoán xu hướng thời trang trong tương lai đóng vai trò quan trọng hơn là tính cạnh tranh. Những người trong ngành thời trang nổi tiếng vì không có khả năng làm việc cùng nhau và không quan tâm tới việc các sản phẩm của họ có bán được hay không. Mọi người hiểu rằng những người giỏi thường không thích làm việc theo nhóm, các nghệ sĩ không thích làm việc tập thể. Điều đó có thể đúng, nhưng đó vẫn là một công việc. Mong muốn đạt được tăng trưởng cao nhất là đúng đắn và nếu như sản phẩm tạo ra không có sự tính toán thì sản phẩm đó được coi là hàng tồn kho.

Một trong những điều C-harron làm với hệ thống đó là thiết lập một cơ chế hoạt động nhằm đạt được hai mục tiêu từ phía những người có óc sáng tạo trong công ty của ông: thứ nhất là thiên hướng cá nhân của họ về thị trường và xu hướng của họ về thời trang; thứ hai là tính sáng tạo của họ về những gì sẽ được bán ra ngoài thị trường trong lĩnh vực mà họ là chuyên gia. C-harron tổ chức các cuộc họp hàng tuần nhằm để cho những chuyên gia thị trường, những nhà thiết kế, và bộ phận bán hàng của các hãng gặp gỡ, thảo luận về các thiết kế, giá cả, sự lựa chọn của một số tầng lớp khách hàng. Ông ta mô tả những gì cuộc họp mong muốn đạt được,  trong trường hợp này là một cách nhìn bao quát hơn với những ý tưởng mới, chứ không phải là việc đưa ra các quyết định.

Các cuộc họp trở thành các cuộc thảo luận sôi nổi có mục đích. Bất cứ ai cũng có thể chia sẻ ý tưởng của mình về xu hướng hoặc thay đổi sở thích của khách hàng không dựa trên cơ sở tầng lớp hay khu vực. Nếu như ai đó phát hiện ra một xu hướng thích hợp thì mọi người thảo luận điều đó sẽ ảnh hưởng như thế nào tới các tầng lớp hoặc các thương hiệu khác. Ban đầu C-harron điều hành các cuộc họp đảm bảo mọi người cảm thấy thoải mái, tham gia mà không có bất cứ sự e ngại nào. Với việc sử dụng các phương pháp tiếp cận đơn giản, chẳng hạn như: “Pat, ý kiến của anh về vấn đề này như thế nào?”, ông nhường quyền thảo luận cho tất cả mọi người. Cùng lúc đó, ông cũng đảm bảo rằng những giám đốc chi nhánh hiểu rằng họ chưa đạt được các yêu cầu thích hợp, chỉ là những ý tưởng và một bước quan trọng trong việc thuyết phục họ để giảm sự phản đối. Việc thường xuyên lắng nghe các tin tức liên quan đến vấn đề thời trang thông qua các nhãn quan khác nhau ví dụ như đồ trang sức trái ngược với quần áo, điều này sẽ mở rộng tầm suy nghĩ của mọi người và giúp họ lựa chọn các xu hướng dẫn tới tăng trưởng lợi nhuận.

Mục tiêu của cơ cấu tổ chức nhằm tăng sự tự tin của mọi người trong việc đánh giá thông qua thảo luận về những gì sẽ bán ra, với giá bao nhiêu và tại sao phải bán, cho phép họ kiểm tra kỹ lưỡng cảm nhận của họ về các xu hướng thời trang. Nguyên tắc của cơ chế đó là các cuộc họp sẽ diễn ra hàng tuần tại cùng một thời gian và sẽ diễn ra trong một không khí khá thoải mái. Với nguyên tắc, tính thường xuyên và tần suất của các mối quan hệ tương tác, mọi người xác định nên tin tưởng vào đánh giá của người nào, xem xét lại bản thân và cảm thấy tự tin hơn.

Các cuộc họp ngắn thường xuyên và giàu nội dung có thể đem lại hiệu quả cao trong việc chia sẻ các thông tin có sự thay đổi nhanh chóng, đặc biệt có tác dụng trong việc cập nhật thông tin từ thế giới bên ngoài.

4.4 Khai thác sức mạnh trí tuệ tập thể

Buổi hội thảo về chiến lược phát triển của công ty Sherwin-William giống như cuộc đua ngựa tại Tây Ban Nha. Mỗi giám đốc chi nhánh đều có quyền trình bày ý tưởng của mình trước khi mọi người cùng trao đổi vấn đề, nhưng ý tưởng này không được quá dài. Không chỉ những người quản lý mà cả những đồng nghiệp cũng đều đưa ra câu hỏi của mình và trong suốt thời gian đó, những nỗ lực của họ trở nên vô giá trị vì những ý kiến của họ bị phân tán và trở thành cuộc tranh luận kéo dài bảy giờ đồng hồ.

Khi Jack Breen được bổ nhiệm làm tổng giám đốc, ông muốn các chi nhánh của mình và công ty như một thể thống nhất mang lại hiệu quả cao nhất họ có thể và những người lãnh đạo bộ phận sẽ được hưởng lợi từ những ý tưởng tốt nhất của nhóm. Ông muốn sử dụng các buổi thảo luận về chiến lược kinh doanh như một phương tiện tập hợp khả năng trí tuệ của tất cả mọi người nhằm cải thiện tình hình và nhằm đưa kết quả thảo luận thành hành động, đem lại lợi ích cho công ty. Ông cũng cố gắng liên kết ý tưởng của mọi người, vì thế các buổi thảo luận mang tính thực tế và có thiên hướng hành động hơn, không chỉ là những thảo luận mang tính lý thuyết.

Trong lần báo cáo đầu tiên của mình, ông đã nói với các giám đốc bộ phận rằng ông có một giờ, trong đó ông sẽ chuẩn bị kỹ lưỡng phần trình bày của mình không được gián đoạn. Sau đó, ông nói những người khác trong phòng chuẩn bị cho mình ba câu hỏi về chiến lược phát triển của từng bộ phận. Breen thu thập tất cả các câu hỏi, đọc từng câu hỏi cho toàn bộ nhóm, lựa chọn vấn đề then chốt cho các buổi thảo luận. Cuối buổi họp, ông ta yêu cầu các giám đốc bộ phận trình bày cảm nhận của mình về tác dụng của buổi họp và nó sẽ giúp gì cho công việc của họ.

Chính điều đó đã giải quyết được các tồn tại của công ty. Trong các cuộc họp về chiến lược phát triển các tuần sau đó, Breen thấy các thành viên tham gia họp đã chuẩn bị các chủ điểm, các vấn đề xác thực hơn, việc trình bày cũng trở nên tập trung hơn vào câu hỏi của những người tham gia. Việc tập trung đã từ một cuộc họp với các chủ đề không rõ ràng, thành một cuộc họp tập trung vào tính sáng tạo. Chỉ trong vòng sáu tuần, Breen hoàn toàn thay đổi nội dung của cơ chế hoạt động và các hoạt động trí tuệ trong một hệ thống xã hội. Không gì có thể làm cho suy nghĩ của mọi người thay đổi bằng cách yêu cầu họ phải tư duy. Đặc biệt ở các công ty sử dụng nguồn nhân lực trí tuệ, việc tập trung tư duy của mọi người vào lĩnh vực kinh doanh là một lợi thế cạnh tranh. Đó cũng là cách dễ dàng để thu hút, giữ chân các nhân tài.

4.5 Đảm bảo cam kết thực hiện

Năm 2002, trước khi Joyce trở thành tổng giám đốc, là thời điểm công ty đang trải qua những khó khăn, ông đã tiến hành những thay đổi với hướng đi mới, đưa công ty phát triển.

Khoảng cách lớn giữa sản xuất và công nghệ đã được rút ngắn về phía công nghệ. Joyce làm việc với một nhóm các nhân viên dưới quyền, các công ty tư vấn nước ngoài, nhằm đưa ra các kế hoạch, tạo nên những thay đổi lớn trong các vấn đề quan trọng, phát triển kế hoạch dài hạn về công nghệ kinh doanh và thúc đẩy các mặt hàng kỹ thuật thay đổi theo hướng tích cực khi các vấn đề cơ bản thay đổi.

Nhưng việc tạo ra kế hoạch cho một công ty chỉ là một vấn đề. Việc làm thế nào để công ty này có thể hoạt động, phát triển là một thử thách rất lớn vì hai lý do cơ bản. Thứ nhất, các vấn đề kinh doanh của những năm gần đây đã làm cho công ty này mất tập trung và mọi người thiếu tự tin. Thực ra, qua cuộc điều tra trong nội bộ người lao động cho thấy niềm tin và rằng công ty biết mình sẽ phát triển như thế nào rất thấp. Thứ hai, rất nhiều người thuộc lĩnh vực kinh doanh công nghệ của Mỹ biết rất ít về người lãnh đạo mới của họ. Mặc dù đã làm việc ở nhiều vị trí và  ngành kinh doanh khác nhau, nhưng Joyce mới chỉ có một năm kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ tại thị trường châu Á. Vì thế, mọi người nghi ngờ cách giải quyết các vấn đề trong môi trường kinh doanh công nghệ toàn cầu của vị lãnh đạo này.

Joyce nhận được nhiều lời khuyên về việc làm cách nào huy động sức mạnh của một hệ thống xã hội bao gồm 32.000 con người, nhưng có một gợi ý ở một khía cạnh cụ thể: Để xác định và bắt đầu với một nhóm các nhà lãnh đạo chủ chốt, tạo nên mối quan hệ cá nhân với họ để họ, phổ biến tư tưởng cho những người khác. Con số cụ thể là một vấn đề còn tranh cãi. Tình trạng bất ổn phổ biến đến nỗi con số đó đủ lớn để tạo nên sự khác biệt, nhưng cần thiết để Joyce có thể kết nối mọi người. Bà không muốn ép buộc mọi người vào một khuôn khổ nhất định và đưa ra một thông cáo từ khuôn khổ đó. Bà muốn tạo ra một môi trường trong đó tất cả mọi người đều cảm thấy thoải mái khi tiếp xúc với bà và ở đó bà có thể tạo ra những cuộc đối thoại xây dựng.

Công ty tổ chức một cuộc họp với 280 nhà lãnh đạo và nhóm này tự thấy mình những người đứng đầu của tổ chức. Điều này làm cho Joyce nhận ra đây là nhóm thích hợp để tiếp cận nhưng không tiếp cận cùng một lúc. Bà đã tạo ra một diễn đàn, 35 thành viên sẽ gặp nhau một lần trong hai ngày rưỡi. Một năm sẽ có tám diễn đàn như vậy và Joyce sẽ tự mình điều khiển các diễn đàn này. Các diễn đàn  này được thành lập nhằm tạo ra môi trường thân thiện, tương tác lẫn nhau, ở đó các giám đốc có thể diễn đạt sáu yếu tố của chiến lược kinh doanh theo cách dễ hiểu, và có thể dễ dàng giải thích cho các thành viên khác. Thêm vào đó, Joyce muốn cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khoảng thời gian nhất định để đưa ra các câu hỏi.

Trong bữa tối đầu tiên, Joyce dành 45 phút giải thích chiến lược kinh doanh cho một nhóm 35 người, bày tỏ với họ các suy nghĩ của mình về lý do bà cho là đúng, bà nghĩ về tương lai năm năm tới của công ty sẽ như thế nào, những thử thách cũng như cơ hội sắp tới. Sau đó, các thành viên được chia thành hai nhóm, mỗi nhóm có 45 phút thảo luận, đặt câu hỏi với tổng giám đốc. Các thành viên hỏi thẳng thắn, đưa ra các câu hỏi tìm hiểu mọi yếu tố liên quan đến chiến lược kinh doanh của công ty. Joyce trả lời các câu hỏi với niềm tin và sự chân thành của mình.

Joyce chỉ ra thực tế rằng công ty cần có những thay đổi và một số nội dung của chiến lược kinh doanh - ví dụ như chiến lược kinh doanh đầu tư vào công nghệ Nano, đầu tư vào việc phát triển bộ phận R&D, sẽ dễ dàng thực hiện nếu tập trung vào một số lĩnh vực mang tính ứng dụng ít hơn. Những vấn đề không dễ dàng là việc cơ cấu lại kênh bán hàng và giảm chi phí. Bà cũng gợi ý cho họ về việc làm thế nào để tập trung vào gia tăng đầu tư trong lĩnh vực R&D trong giai đoạn thu nhập của công ty giảm sút. Phản ứng trước đó của công ty là lo ngại về việc sắp xếp lại khâu R&D khi nguồn thu giảm, đó là những điều thị trường chứng khoán mong đợi. Nhưng Joyce thấy rằng tương lai của công ty phụ thuộc vào việc duy trì nguồn đầu tư vào khâu R&D thay vì cắt giảm, bà muốn chuẩn bị nguồn lực ảnh hưởng của việc duy trì nguồn đầu tư đó.

Sau cuộc họp, đã có một bằng chứng rõ ràng là cơ cấu hoạt động đang mang lại niềm tin, hy vọng để tạo ra lợi nhuận. Những phản hồi về mô hình diễn đàn là một kinh nghiệm quý báu, không giống những gì các nhà lãnh đạo đã từng chứng kiến tại công ty và nhiều người trở nên thích thú với những gì công ty đang làm. Họ đã được tập hợp và rất đoàn kết. Các lợi ích khác cũng bắt đầu gia tăng. Joyce thấy rằng những người tham gia trở nên năng động hơn và bà cũng vậy. Các diễn đàn đem lại cho bà cảm giác tự tin tại thời điểm công ty đang có rất nhiều sức ép từ bên ngoài. Khi bà băn khoăn về phương pháp phân bổ thời gian, bà nhận ra rằng mình đang sử dụng hiệu quả quỹ thời gian. Bà đã tiếp cận được những thành viên trong buổi hội thảo và họ cũng hiểu biết về bà.

Bà không nghĩ tới một lợi ích khác là: Các nhóm gồm 35 người thường xuyên làm việc cùng nhau và có thời gian để hoàn thành công việc. Việc xác định và làm rõ bối cảnh, kinh nghiệm của các diễn đàn đã quy tụ các thành viên trong nhóm để họ cùng làm việc, cùng nhau giải quyết vấn đề theo vai trò trong lĩnh vực kinh doanh. Hơn một nửa số người trong nhóm đã rời các buổi thảo luận với những vấn đề bột phát hoặc một số cách nhìn mới về vấn đề họ đang gặp phải.

Khi diễn đàn tiếp tục, các thành viên bày tỏ quan điểm, thái độ và những hiểu biết của mình về chiến lược phát triển của công ty, cũng như lợi ích họ có được và sự trợ giúp khi có những thay đổi. Cuộc khảo sát năm 2005 của công ty cho thấy 99% thành viên bộ máy lãnh đạo của công ty cho rằng mình biết và hiểu rõ chiến lược phát triển, 91% số lượng người được điều tra trong công ty cho rằng họ biết và hiểu các chiến lược của công ty.

Mọi người mong muốn tham gia nhiều hơn vào những thay đổi khi họ hiểu rõ những lý do đằng sau nó. Điều hành các cơ chế là cách hữu hiệu nhất đem lại những cam kết thông qua việc giúp mọi người thấy một hình ảnh đầy đủ, toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh và bối cảnh của nó. Nhưng bạn cũng cần phải sẵn sàng thể hiện các lý do phía sau các quyết định của mình, vượt qua sự e ngại bị phản ứng, đảm bảo rằng mọi người thật sự “hiểu vấn đề”.

4.6 Tái phát minh một hệ thống xã hội

Khi cần thay đổi những kết quả kinh doanh khác nhau, bạn hầu như phải liên hệ với một hệ thống xã hội. Nếu không, mọi người sẽ làm những gì họ đã từng làm, với cách thức tiến hành và sản phẩm làm ra luôn giống nhau. Việc tạo ra một cơ cấu hoạt động mới có thể là một vấn đề ở nơi này, nơi khác hay việc thay đổi thành phần hay bản chất của các cuộc đối thoại, nhưng sự thay đổi toàn diện vẫn là điều cần thiết. Thật hiếm có một người lãnh đạo có kỹ năng và tự tin làm điều đó. Bob Nardelli là một ngoại lệ khi ông được bổ nhiệm làm CEO của Home Depot năm 2000. Ông đã lao vào nghiên cứu kinh doanh và sớm xác định được rằng các kết quả kinh doanh khác nhau là cần thiết. Từ những thành công của công ty Home Depot trong quá khứ, công việc kinh doanh đang ở bờ vực phá sản và không có bộ máy lãnh đạo đủ khả năng mở ra các đại lý mới khi người lao động và các nhà đầu tư đã trở nên quen thuộc với điều này. Ông bắt buộc phải tái định vị công ty và đề ra một mục tiêu mới cũng như những ưu tiên mới, đòi hỏi mọi người cùng làm việc với các cách thức khác nhau.

Nardelli phải đánh giá các cơ chế hoạt động hiện tại để tìm ra bộ phận nào hiệu quả, bộ phận nào không hiệu quả trong cơ cấu hoạt động này, phải làm gì để tạo ra sự khác biệt, nhằm đạt được các mục tiêu mới. Ông loại bỏ một số khâu hoạt động không hiệu quả và và một số điểm không liên quan tới những mục tiêu mới, tạo ra một bộ máy hoạt động mới để đạt được mục tiêu phát triển. Là một chuyên gia trong lĩnh vực quản lý tập thể, quản lý một hệ thống xã hội, Nardelli chắc chắn mỗi một cơ cấu hoạt động tập trung vào các vấn đề phù hợp, với mục đích rõ ràng trên những quyết định được đưa ra, tạo sự minh bạch cho những thông tin và điều quan trọng nhất là điều chỉnh các hành vi cá nhân để mọi người thống nhất, đoàn kết, hình thành một tập thể lớn. Tập thể này sẽ đối phó được với những vấn đề sẽ diễn ra trong tương lai. Nardelli luôn kiểm tra kỹ lưỡng toàn bộ hệ thống xã hội.

Khi Nardelli từ chức Chủ tịch của hãng General Electric và trở thành CEO của Home Depot, ông đảm nhận việc điều hành một công ty lớn đã có những thành công nổi bật. Năm 1978, công ty Home Depot khởi đầu là một cửa hàng, do những người xuất sắc sáng lập: Bernie Marcus và Arthur Blank, để năm 2000, trở thành một tập đoàn với 11.000 cửa hàng và doanh thu 40 tỷ đôla. Nhưng thời điểm Nardelli tiếp quản có rất nhiều vấn đề đang cần giải quyết và tập đoàn thật sự cần những người lãnh đạo có nhiệt huyết, năng lực và ý chí vững vàng trước những khó khăn, thử thách.

Nardelli làm việc không mệt mỏi. Ông thu thập các số liệu, phân tích mọi khía cạnh của lĩnh vực kinh doanh và kết luận rằng, công ty Home Depot chỉ tập trung vào công việc kinh doanh, bán hàng, và không quản lý hiệu quả các vấn đề khác. Công ty thất bại trong việc giành ưu thế trong khi thoả thuận với các nhà cung cấp do chính sách khuyến khích các giám đốc chi nhánh đưa ra các quyết định mua hàng và kết quả là lợi nhuận không đúng như những gì thực tế công ty nhận được. Chi nhánh Archrival Lowe’s đã làm cho vấn đề trở nên tồi tệ hơn, đây là hệ thống cửa hàng tự chọn và có phương thức bán hàng hiện đại, tập trung rất nhiều vào việc bán hàng ngoài đường phố, đặc biệt với đối tượng khách hàng là phụ nữ.

Thử thách Nardelli đã thấy là phương án cải thiện lợi nhuận, tốc độ quay vòng vốn, tiền mặt cũng như tìm ra một chiến lược phát triển khác cho công ty. Nhận thấy rằng việc đầu tư quá mức vào việc phát triển mạng lưới bán hàng, mở quá nhiều đại lý mới với lợi nhuận thấp và dòng tiền mặt không ổn định, Nardelli đã chỉ ra những cách thức khác nhau để công việc kinh doanh thu được lợi nhuận: Cải thiện tình hình hoạt động của các cửa hàng hiện tại cũng như trong tương lai ở các thị trường đang tồn tại; mở rộng lĩnh vực kinh doanh bằng cách giới thiệu các dịch vụ liên quan của Home Depot như cho thuê thiết bị và lắp đặt sản phẩm tại nhà; mở rộng thị trường cung cấp dịch vụ cho các khu vực và các đối tượng khách hàng mới.

Về mục tiêu và hướng đi mới cho công ty, ông nhận ra mình không thể đặt ra một mục tiêu và mong muốn nó trở thành hiện thực. Ông phải chắc chắn rằng hệ thống xã hội của tập đoàn được xây dựng để biến điều đó thành hiện thực. Cải thiện được tình hình quay vòng vốn, doanh thu và tiền mặt sẽ yêu cầu một luồng thông tin khác, một cách tiếp cận khác đối với việc ra quyết định, và cách hành xử khác nhau. Đối với tốc độ quay vòng vốn là một ví dụ. Trong trường hợp tại công ty Home Depot, mỗi giám đốc chi nhánh đưa ra một quyết định mua hàng dựa trên đánh giá cá nhân của mình, với tư tưởng mua nhiều nhất có thể thậm chí hàng hoá có thể, nằm trên giá hàng vài năm, với hy vọng tạo ra những đồng đôla khác trong bán hàng. Nardelli cho rằng, để cải thiện tốc độ quay vòng vốn, cần đưa ra các quyết định về số lượng mua hàng bằng nhiều cách khác nhau, dựa trên các thông tin khác nhau, thay đánh giá bằng số liệu do các cá nhân khác nhau thực hiện. Tương tự, lợi nhuận có thể được cải thiện bằng việc kết hợp sức mua của các cửa hàng và các hoạt động quan hệ tốt hơn đối với các nhà cung cấp, điều đó có nghĩa là, các quyết định khác nhau do nhiều người khác nhau đưa ra dựa trên những tiêu chí khác nhau.

Với một định hướng mới, với các mục tiêu mới và những ưu tiên được đề, Nardelli đã tuyển Dennis Donovan vào vị trí giám đốc nhân sự để giúp ông khôi phục, cơ cấu toàn diện hệ thống xã hội để có thể hoàn thành các mục tiêu. Họ làm việc để cùng xác định nguồn gốc các thông tin và ai sẽ là người phải đưa ra những quyết định gì, ai phải hướng dẫn, thực thi các quyết định đó, do đó những người liên quan phải chú ý tới các vấn đề. Khi mọi người đã thông suốt những vấn đề, họ quyết định chuyển nơi đưa ra quyết định mua hàng từ các chi nhánh sang cho một bộ phận tập trung hơn, điều này sẽ làm cho các giám đốc chi nhánh không thể đưa ra các quyết định như trước. Đây là một sự thay đổi lớn đối với một thói quen. Họ cũng đề ra hàng loạt cơ cấu hoạt động mới, đồng bộ hoá chức năng của các bộ phận và các phòng ban khác nhau, nhằm đưa công ty phát triển, đạt được các mục tiêu mới.

Việc xác định những thói quen, hành vi đó rất cần thiết cho công ty trong tương lai: sự hợp tác, tính chân thành, sự gắn bó, trách nhiệm và tính thực tế là những điều quan trọng nhất, những điều Nardelli tạo ra từ những ngày đầu. Ông đã và đang chứng minh và củng cố cho những hành vi, thói quen đó trong tất cả những mối quan hệ, trong giao tiếp với mọi người, và điều đó trở thành một phần quan trọng cho quá trình lựa chọn, đề bạt, và tuyên dương những người khác. Từ ngày đó, ông khẳng định rằng mọi việc sẽ có sự khác biệt thông qua việc đặt câu hỏi, làm cho chính ông sẵn sàng chia sẻ thông tin, giúp mọi người đối mặt với các thực tế của những vấn đề, như cảm nhận của khách hàng nhằm đáp ứng các nhu cầu của họ.

Trong vài tháng đầu, Nardelli lập ra một cơ chế hoạt động nhằm giúp ông và nhóm những người lãnh đạo cấp cao hiểu biết về những gì đang diễn ra và về mọi khía cạnh của lĩnh vực kinh doanh, vì vậy, ông có thể thúc đẩy tiến trình hướng tới mục tiêu của mình. Cơ chế hoạt động này là một cuộc đối thoại thẳng thắn hai giờ qua điện thoại vào mỗi sáng thứ Hai hàng tuần, giữa các lãnh đạo cao cấp khoảng từ 20 đến 30 người. Nardelli trực tiếp chỉ đạo cuộc thảo luận. “Mọi người có thể nói chuyện phiếm với tôi trong khoảng hai giờ vào thứ Hai hàng tuần”. Những người làm việc tại công ty trước Nardelli miễn cưỡng tham dự và sau một thời gian, người ta thấy được giá trị của các cuộc họp. Ban đầu, Nardelli đưa ra nhiều câu hỏi cụ thể về những điều đang xảy ra trong mỗi bộ phận của công ty, và thể hiện rõ rằng ông rất quan tâm và muốn được tham gia vào vấn đề và mong mọi người thẳng thắn góp ý. Cùng lúc đó, để đáp lại những câu hỏi của mọi người, ông cho thấy, mình là người dễ gần, trung thực và cởi mở. Theo hướng lãnh đạo trước đây, các cuộc thảo luận chỉ đạt được khoảng 25% kết quả, nhưng Nardelli hỏi điều gì đã xảy ra trong suốt tuần qua và các nhà lãnh đạo đang đặt kế hoạch gì vào tuần tiếp theo, do vậy, công ty đang có những sự điều chỉnh theo khung thời gian ngắn hơn rất nhiều. Trong mỗi một cuộc họp, ông hỏi xem các nhà lãnh đạo đã làm gì để so với kế hoạch họ đã nói, tạo nên một quan niệm chung về sự cần thiết và trách nhiệm cho cả nhóm.

Do những cuộc thảo luận ấy được lặp đi lặp lại (cho đến ngày nay) với cùng một định hướng vào các mục đích và hoạt động kinh doanh và việc tăng cường các hành vi giống nhau về tính trung thực, sự cộng tác và tinh thần trách nhiệm, các nhà lãnh đạo chấp nhận hoặc nếu không thể giải quyết vấn đề, họ sẽ thất bại. Điều quan trọng hơn là những người tham gia vào cơ chế hoạt động này đã tạo ra một bức tranh tổng thể về công ty như vị tổng giám đốc đã nhìn nhận, và chuyển thông điệp tới các bộ phận khác nhau của công ty. Tom Taylor, giám đốc một chi nhánh hồi tưởng về việc, làm thế nào ông đã trở thành cầu nối giữa Nardelli và những người trong lĩnh vực này. Khi mọi người hỏi sự chân thành của Nardelli trong những tháng đầu, ông đã nói: “Hãy nhìn, tôi đã có cùng phản ứng như bạn, nhưng anh ấy thật sự hiểu anh ấy nói điều gì”. Taylor cũng tự nhận thấy bản thân và những người khác nhau có cách cư xử khác nhau. “Bob không chấp nhận những lời xin lỗi, do vậy, khi anh ta làm cho mọi người trở nên có trách nhiệm hơn, những người xung quanh anh ta bắt đầu thực hiện những điều tương tự và trước khi bạn biết về điều đó, đó đã là một cuộc cách mạng”.

Việc sắp xếp mức độ phát triển của các công ty khi vẫn duy trì tính khẩn trương và linh hoạt có thể sẽ đòi hỏi sự hợp tác và thông tin chính xác, chặt chẽ ngay từ đầu. Đặc biệt đối với những người làm việc trong công ty trước khi Nardelli đến, họ cần chú ý tới tất cả những thay đổi, xu hướng, ưu tiên cũng như những thay đổi về các nguồn lực. Cuối cùng, Nardelli và nhóm của ông đã chỉ ra cơ chế hoạt động có ý nghĩa quan trọng nhất tại Home Depot: Quy trình hoạch định nguồn lực và vận hành chiến lược. Mục đích của quy trình là thiết lập chiến lược và các khả năng ưu tiên, để có sự hợp tác tốt nhất qua việc trao đổi với những người đứng đầu các chi nhánh và các bộ phận chức năng. Trong số đó có tất cả nhóm lãnh đạo hàng đầu của Home Depot, họ tập hợp tại một căn phòng trong khoảng thời gian tám ngày vào tháng Tám hàng năm, đề ra kế hoạch một năm hoặc ba năm về tương lai của công ty, và việc hoàn thành những mục tiêu cụ thể.

Quá trình thật sự bắt đầu kéo dài trước cuộc họp tháng Tám, khi Nardelli cùng ngồi lại với các chuyên gia tài chính và kế hoạch chiến lược của mình để yêu cầu họ tham gia vào việc đề ra các kế hoạch, các mục tiêu trong ba năm tiếp theo. Sau đó, những mục tiêu sẽ được gửi tới nhiều bộ phận khác nhau trong công ty để những người đứng đầu chi nhánh và các bộ phận chức năng nỗ lực làm việc hết sức nhằm đạt được các mục tiêu. Ví dụ, Carl Liebert, phó giám đốc điều hành các chi nhánh (hiện tại đang là phó chủ tịch điều hành các chi nhánh của Home Depot) muốn tập hợp nhóm của mình cũng như các nhà lãnh đạo thống nhất ý kiến về những việc ông nên làm để đạt được các mục tiêu. Sau đó, ông đưa ra kế hoạch phát triển của mình cho Carol Tome, giám đốc tài chính và Frank Blake, trưởng bộ phận phát triển kinh doanh, để họ xem xét ý kiến của mọi người. Các nhà lãnh đạo khác cũng làm những công việc chuẩn bị tương tự.

Sau đó, khi được tập hợp lại trong cuộc họp, mọi người liên tiếp được nghe các kế hoạch khác tương tự, Nardelli kêu gọi mọi người cùng tìm hiểu, trao đổi ý kiến. Bằng việc đặt ra các câu hỏi như: “Điều gì sẽ xảy ra nếu vấn đề nhà ở suy giảm”, hoặc “Quan điểm của bạn sẽ thay đổi thế nào nếu tỷ lệ lãi suất đạt mức 10%?”, ông khuyến khích nhóm tư duy sáng tạo về các đề xuất khác nhau cho các dự án và kế hoạch đầu tư. Thông qua quá trình đó, nhóm đi đến thống nhất chấp thuận hay phản đối trước mỗi đề xuất, và những ưu tiên tự nhiên xuất hiện. Duy trì các cuộc thảo luận hơn tám ngày liên tiếp, trong đó một số người tham dự cũng như ban lãnh đạo đảm bảo rằng, các thông tin minh bạch trong suy nghĩ của mọi người, việc đề ra quyết định chặt chẽ hơn. Kết quả, một quan điểm chung về tương lai của công ty đã hình thành và việc mỗi nhà lãnh đạo phải làm gì để thực hiện nó trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đã được thống nhất. Mọi người rất quyết tâm và đồng thuận. Người ta thừa nhận đó không phải là cuộc họp về ngân sách, nhưng trong quá trình đặt ra những ưu tiên, nhóm được yêu cầu phải đạt được cân bằng, những mục tiêu đó sẽ chỉ ra cần đầu tư các nguồn lực vào đâu, và những thay đổi đó hoàn toàn hợp lý.

Cùng với quá trình đó, Nardelli với tư cách chủ toạ của thảo luận cũng đề ra sự minh bạch và nguyên tắc để yêu cầu mọi người trong nhóm cần có những hành vi phù hợp, và nhóm sẽ không chấp nhận những người quá khích trong khi đưa ra quyết định. Ví dụ, nếu Frank Blake, phó tổng giám đốc điều hành và phát triển kinh doanh nhận thấy thời cơ phát triển qua những đại lý, chi nhánh có quy mô nhỏ hơn, nhóm sẽ thảo luận về khả năng ngân sách cần được đầu tư vào những chi nhánh đó hoặc những cơ hội khác tạo thuận lợi trong vài năm tới. Việc có một tập thể các cá nhân đoàn kết sẽ tạo nên sự cân bằng, và đó là một nhân tố đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra khả thi. Ví dụ, một giám đốc khu vực có thể đáp lại đề nghị của Blake: “Đó là một ý kiến hay, nhưng tôi muốn nêu rõ một số khó khăn thực tế đang diễn ra”.

Trong khi quy trình hoạch định nguồn lực và vận hành chiến lược phối hợp các chiến lược và các hoạt động với nhau ở mức độ cao nhất thì một cơ chế hoạt động khác đảm bảo các hành động ở các mức độ thấp hơn được liên kết với toàn bộ những ưu tiên khi các giám đốc khu vực báo cáo về các vấn đề và các cơ hội trước những người lãnh đạo cao hơn, những người đã tham gia cuộc họp về hoạch định nguồn lực và vận hành chiến lược. Do các xu hướng sẽ diễn ra trong hệ thống xã hội, những người lãnh đạo tổ chức các cuộc họp này thường nhấn mạnh vào những hành vi, thói quen của các cơ chế hoạt động mà những ông chủ của họ điều hành. Đó là trường hợp tại Home Depot. Cũng như những đồng nghiệp của mình tại Home Depot, J. Paul Raines, giám đốc chi nhánh phía Nam thường đánh giá hoạt động của chi nhánh thông qua một cuộc họp kéo dài hơn hai ngày, với khoảng hai mươi lăm người trong một phòng kể cả giám đốc điều hành khu vực, các giám đốc vật tư, giám đốc kinh doanh, các trưởng bộ phận bán hàng đặc biệt, dịch vụ tại nhà, nhân sự và các nhân viên trực tiếp dưới quyền của các giám đốc khu vực. Việc đánh giá có xu hướng thiên về các số liệu: các thảo luận tập trung vào các vấn đề đã được đề ra trước đó, và thường là các vấn đề chung của cả công ty. Raines đã tìm hiểu kỹ những vấn đề đặc biệt quan trọng và cần được tập trung, đặt nhiều câu hỏi để mọi người cùng thảo luận.

Đôi khi mọi người dành thời gian phản ánh các hoạt động của chi nhánh. Tuy nhiên, ý nghĩa thật sự của việc đánh giá là việc kết hợp nhiều bộ phận khác nhau của công ty, bao gồm bộ phận kinh doanh, nhân sự, tài chính, điều hành về những vấn đề trong tương lai và học hỏi lẫn nhau, chia sẻ thông tin cũng như quan điểm. Ví dụ, một chi nhánh tại quận Houston chỉ ra rằng, việc gắn các chuông báo phía trước các cửa hàng giúp gia tăng doanh số bán các loại chuông cửa, những người quản lý các chi nhánh tại các bang khác lập tức nhanh chóng áp dụng.

Trong khi tinh thần của buổi thảo luận khá thoải mái thì những người lãnh đạo lại rất chú ý tới mục đích kinh doanh. Trước kết luận của buổi họp được đưa ra, ngay từ đầu cuộc họp quý sau nên xét tới dự đoán về ba đến sáu tháng tiếp theo, để tạo nên sự liên tiếp và liền mạch.

Nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề của công ty thông qua một cơ chế hoạt động khác - một cuộc họp hàng năm được Nardelli và Donovan tổ chức vào tháng Năm hoặc tháng Sáu hàng năm. Hai nhà lãnh đạo này đã tham quan từng chi nhánh, dành cả ngày tiếp xúc với giám đốc chi nhánh và người phụ trách nhân sự của cô ấy/anh ấy. Từ các vấn đề chung, các hoạt động bề nổi, và những con số, họ cùng nhau thảo luận về khả năng lãnh đạo của chi nhánh đó. Thông qua cuộc họp về hoạch định nguồn lực và vận hành chiến lược, những người tham gia có sự hiểu biết giống nhau về phong cách lãnh đạo mà chi nhánh đó cần. Trong một vài trường hợp, có những quyết định nhân sự như thăng cấp, điều chuyển được đưa ra. Sau khi thảo luận về khả năng lãnh đạo của chi nhánh, họ chuyển sang bàn bạc những đơn vị lãnh đạo thấp hơn - lãnh đạo chi nhánh tại các bang.

Khi Nardelli lựa chọn lãnh đạo, ông xem xét đến kỹ năng quản lý hệ thống xã hội và xu hướng của họ. Xu hướng cởi mở hơn về mặt tâm lý, sẵn sàng trước tác động của những người khác, lòng trung thực làm cho nhóm hướng vào mục đích kinh doanh. Một trong những người Nardelli tin cậy trong tập thể là Carl Liebert, người được ông bổ nhiệm làm phó giám đốc điều hành các chi nhánh, đảm trách xây dựng quy trình tại những nơi khó khăn. Biết được rằng tất cả các quy trình do các kỹ sư tạo ra trong phòng thí nghiệm, rồi sẽ thất bại, Liebert lập ra cơ chế hoạt động của riêng mình, với sự tương tác của mọi cá nhân ở các cấp độ khác nhau từ nhân viên đến quản lý. Chẳng hạn, Liebert tạo ra một nhóm thực hiện quy trình tốt hơn trong việc tiếp nhận hàng vận chuyển bằng đường biển vào ban đêm. Nhóm này bao gồm một số thủy thủ làm việc ban đêm đảm trách công việc tiếp nhận hàng vận chuyển bằng đường biển. Nhưng việc nói rằng họ làm việc trong cùng một nhóm là chưa đủ; Liebert đã chứng minh điều đó. Ông giành được niềm tin của mọi người bằng cách luôn sát cánh cùng mọi người. Họ không chỉ coi Liebert như phó tổng giám đốc điều hành của tập đoàn nữa. Kết quả đã rất rõ ràng và một giải pháp nhanh chóng mà mọi người đều ghi nhận.

Liebert cũng làm việc với Tom Taylor, năm 1983 làm người trông coi khu đỗ xe tại Home Depot, sau đó trở thành phó chủ tịch điều hành phụ trách vấn đề kinh doanh và thị trường, tạo ra cơ chế hoạt động gọi là hội đồng quản lý các chi nhánh, nhằm chủ động giải quyết các vấn đề. Cùng thời gian đó, nhóm của Taylor và Lierbert và một nhóm hai mươi mốt nhà quản lý các chi nhánh, các đại lý cố gắng hoạt động, hợp tác để xuất hiện trên tất cả các khu vực trên đất Mỹ. Hội đồng quản lý đó tập trung vào dịch vụ để giải quyết tất cả các vấn đề vướng mắc kinh doanh, cụ thể như làm cho mọi người hiểu và có trách nhiệm với công việc hoặc quy trình tổ chức tại các chi nhánh, điều này giúp mọi việc diễn ra suôn sẻ và thành công. Cũng giống như bất cứ cơ chế hoạt động nào, một phần trong cơ chế đó là năng lực làm cho mọi người trong tập thể nhận ra các vấn đề của công ty. Thông qua hội đồng các nhà quản lý, Liebert nhấn mạnh đến những người quản lý chi nhánh, những người phụ trách các đại lý - có tài năng lãnh đạo nổi bật, tất nhiên kể cả kỹ năng và các đặc điểm cần thiết để quản lý hệ thống xã hội. Liebert quan sát kỹ lưỡng một nhân viên trẻ, thậm chí vào kho cùng làm việc với anh ta trong một tuần lễ, ông tạo điều kiện cho nhân viên đó phát triển, bằng việc chuyển anh ta đến làm việc tại trụ sở chính. Những hành động như thế là bằng chứng cụ thể về cách một tập thể tự tồn tại và phát triển.

Nardelli và Danovan tạo ra thêm nhiều cơ chế hoạt động khắp công ty, mỗi cơ chế, mô hình có một mục đích kinh doanh cụ thể, không thể chuyển giao công ty theo bất cứ cách nào khác. Từ khi Nardelli đảm nhận công việc lãnh đạo Home Depot, công ty của ông rất phát triển, năm 2005, lợi nhuận tăng gấp đôi khoảng 80 triệu đôla, từ năm 2000, thu nhập trên mỗi cổ phần tăng gấp đôi. Ông có kỹ năng để xác định công ty mình phải làm gì. Điều quan trọng không kém là ông biết cách xây dựng một hệ thống để thực hiện được điều đó.

Như bạn thấy, hệ thống xã hội là một bước đột phá trong việc làm thế nào để chuẩn bị sẵn sàng cho sự thay đổi về văn hoá và liên hệ nó với sự thay đổi trong việc định vị doanh nghiệp. Liên kết được việc định vị và công việc của công ty thì khả năng thành công của công ty sẽ rất cao. Do bạn cơ cấu lại hệ thống xã hội nên bạn cần phải có những đánh giá và quyết định đúng đắn đối với mỗi cá nhân. Làm thế nào để lựa chọn họ? Làm thế nào để bố trí họ vào những công việc phù hợp, để họ cống hiến và phát triển tốt nhất khả năng của mình. Hầu hết mọi người đều cho rằng việc đánh giá cá nhân dựa trên những mối tương tác sâu sắc. Theo quan sát của tôi, đó là một kỹ năng có thể phát triển được. Đây chính là kỹ năng tôi sẽ trình bày trong chương tới.

Hệ thống xã hội của bạn có vượt qua cuộc sát hạch?

• Những bất đồng, mâu thuẫn là một phần của các công ty và các công ty luôn phải đối mặt với những bất đồng đó;
• Những cuộc xung đột cần được giải quyết kịp thời, đúng cách bởi những người có quyết tâm đạt được các kết quả;
• Các luồng thông tin không bị che giấu hay bóp méo;
• Cần đưa ra những câu hỏi đúng đắn để có thể nhìn nhận doanh nghiệp từ mọi góc độ, do đó, cần có những cuộc đối thoại thẳng thắn, trung thực;
• Các cơ chế hoạt động được sắp xếp, tổ chức đảm bảo thu được các kết quả có chất lượng cao, những quyết định kịp thời được đưa ra và gặt hái được những thành công theo ý muốn;
• Bạn biết những điểm kết nối mọi người mà tại đó mọi người cần có những cơ chế hoạt động để có được sự cân bằng và chia sẻ thông tin;
• Trong công việc, cơ chế hoạt động cần có những cải tiến thích hợp và liên tục như tạo ra những cái mới, kết hợp một số vấn đề với nhau, hay loại trừ những điều không cần thiết;
• Mỗi cơ chế hoạt động được liên kết theo những cách không hoàn toàn thuần tuý đến những nguồn thông tin khách quan;
• Các nhà lãnh đạo cần có sự động viên về mặt tâm lý để mọi người dám đối mặt với thực tế và điều chỉnh được hành vi của những người cùng tham gia cho phù hợp với giá trị của doanh nghiệp. Hành vi và những giá trị phù hợp được củng cố và sự củng cố này giúp điều chỉnh những hành vi lệch lạc của những người khác.